In het boek 'Zelfsturende teams in de dienstverlening' wordt vanuit verschillende praktijksituaties het fenomeen zelfsturende teams belicht. Binnen de uitvoerende bouw wordt al sinds jaar en dag in teams gewerkt. Nieuw in het denken over teamwork is de vergroting van de zelfsturing en het integreren van regelwerk en productie.

'Ze weten wel veel, maar ze kunnen zo weinig. . . ' Wat de leerdoelen bij opleidingen, en zeker bij beroepsopleidingen, moeten zijn, is al jaren onderwerp van discussie. Sinds 1996 kan deze discussie niet gevoerd worden zonder te kijken naar het zogenaamde 'competentieleren'

Vijf jaar na de succesvolle verschijning van het boek The Balanced Scorecard: Translating strategy into action (1996) komen Kaplan en Norton met een nieuw boek. Het eerste boek was al uitputtend. Wat kan 'The Strategy-Focused Organization' nog toevoegen? Kaplan en Norton behandelen in dit boek de kwestie 'How balanced scorecard companies thrive in the new business environment'. Zij laten zien hoe (goed) balanced scorecard companies het doen. Dat biedt ze een mooie gelegenheid om nu eens goed aan te geven welke principes aan de succesvolle implementatie van de scorecard ten grondslag liggen.

De Stichting Management Studies heeft terecht opdracht gegeven tot een studie naar betekenis, mogelijkheden en effecten van de voortschrijdende informatie technologie op ondernemingen die in de zogenoemde oude economie opereren.

'Valuation' is terecht één van de grote bestsellers op het gebied van ondernemingswaardering. Het boek is tegelijkertijd een uitvoerig en goed leesbaar praktijkhandboek voor het uitvoeren van ondernemingswaarderingen en -niet minder belangrijk- een overtuigend pleitbezorger van de noodzaak tot het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde.

Wie wil er nu geen compleet en handzaam model om gedrag van mensen, of je dat nu zelf bent of dat het iemand anders is, op systematische wijze te doorzien en te sturen? Ons gedrag bepaalt namelijk voor een flink deel hoe succesvol of plezierig we dit leven op aarde doorbrengen.

Na het succes van 'Investors in People' (IiP) in Groot-Brittannië heeft het Ministerie van Economische Zaken veel geïnvesteerd in de introductie ervan in Nederland.

Zelfsturing staat al vele jaren centraal in menig managementboek. Evenals ermee samenhangende concepten als coachend leiderschap en (intern) ondernemerschap en empowerment. De boeken zijn niet aan te slepen. Vaak mooie en inspirerende verhalen.

Steeds meer nieuwe taken komen op het bord van het middenkader: integraal management, resultaatverantwoordelijkheid, ondernemerschap, regelmatige koerswijzigingen, snelle technologische ontwikkelingen, steeds kritischer consumenten, toenemende concurrentie. Top-down of bottom-up: zij passeren het middenkader als verbindingsfactor tussen strategie en uitvoering. De titel 'Het onmisbare middenkader' lijkt dan ook goed te zijn gekozen.

Winkelen en sex zijn de dingen die ons bloed sneller doen stromen. Directe bevrediging is gewoon. Tegenwoordig werken mensen om rijk te worden, om plezier te hebben, om nieuwe mensen te ontmoeten, om nieuwe steden te zien, om gezien te worden, om zichzelf te ontwikkelen of wat dan ook. Maar ze werken niet langer uit moreel plichtsbesef.

Winkelen en sex zijn de dingen die ons bloed sneller doen stromen. Directe bevrediging is gewoon. Tegenwoordig werken mensen om rijk te worden, om plezier te hebben, om nieuwe mensen te ontmoeten, om nieuwe steden te zien, om gezien te worden, om zichzelf te ontwikkelen of wat dan ook. Maar ze werken niet langer uit moreel plichtsbesef. Werk wordt niet meer geaccepteerd als goed. Tegenwoordig huren mensen organisaties, in plaats van dat organisaties mensen huren. Ooit waren het Martin Luther King, Kennedy en Marx die ons dromen brachten. Nu zijn het Dell, Gates en Covey. De sensationele maatschappij eist van ons dat we onze concurrentie baseren op gevoelens en fantasie. Zakendoen is geen wetenschap. Het is gewoon geld verdienen. Het is een kwestie van bits, brein en een merk hebben. Merken zijn de valium van onze ziel. Dus kom op, verras ons, verbijster ons en verleid ons. De wereld is toneel. Ethiek is trouwens ook een krachtig concurrentiemiddel ('we doen het ook voor het milieu'). We geloven niet meer in God, maar in onze eigen onsterfelijkheid (Emile Zola, 1886).

Er is zoveel over klantgerichtheid geschreven dat ik altijd weer benieuwd ben welk perspectief de auteur de lezer deze keer weer voorschotelt. Het perspectief dat de auteurs van 'Met kop en schouders' bieden is verfrissend en origineel: diverse perceptiefactoren van de klant.

Via via werd ik attent gemaakt op dit boek. Het had een paar verassende nieuwe dingen werd mij gezegd. Ik heb het gekocht en gelezen en mijn reactie is: het heeft nieuwe, maar ook wat oude dingen. Om met de oude te beginnen: net zoals zo veel andere veranderkundeboeken belooft ook dit boek dat we, als we de stappen volgen (in dit geval 6) we in het beloofde land van een duurzaam veranderde organisatie zullen belanden. De meeste managers en adviseurs weten inmiddels gelukkig beter. Er wordt in 'Living Strategy' heel veel nadruk gelegd op de mens in de organisatie. Dat is ook niet nieuw: maar de taal en jargon is het wel: Organisaties moeten een ziel hebben, voortdurend betekenissen zoeken en uitwisselen, we moeten daarvoor tijd nemen.

Mensen en organisaties lijden meer dan ooit pijn. De vele veranderingen (inkrimpingen, herstructureringen, reorganisaties, fusies, groei en schaalvergrotingen) hebben het vertrouwen onder mensen op alle organisatieniveaus op een dieptepunt doen belanden.

Schein behandelt in dit boek achtereenvolgens wat procesadvisering onderscheidt van andere adviesmodellen, de psychodynamica van de begeleidingsrelatie, het begrip cliënt, intrapsychische processen, interpersoonlijke communicatie en bewuste feedback, faciliterende procesinterventies, advisering in de praktijk en de begeleidingsrelatie. Hij schenkt ruim aandacht aan de psychologische en sociologische processen binnen een adviesrelatie. Ik zal de belangrijkste thema's hieronder verder uitwerken.

Het managen van mensen en organisaties kent wezenlijke dilemma's. De manager beweegt zich tussen de uitersten daarvan. Dilemma's gaan over een tegenstelling: keuze voor één optie sluit de andere uit. Halbertsma omschrijft dit boek als een zoektocht naar het omgaan met fundamentele dilemma's in het leven van mensen en organisaties.

Gary Hamel geldt als één van de bekendste management goeroes, maar zijn faam dankt hij vooral aan zijn samenwerking met C.K. Prahalad. De artikelen die beide heren rond 1990 voor 'Harvard Business Review' schreven hebben een klassieke status. In iets mindere mate geldt dat voor hun boek 'De strijd om de toekomst', dat in 1994 verscheen.

In een omgeving die steeds dynamischer wordt hebben managers van zowel productie- als dienstverlenende ondernemingen behoefte aan nauwgezette, relevante informatie over de werkelijke kosten.

De auteurs proberen met dit boek de hype rondom CRM te ontrafelen. Het boek bestaat uit drie delen: 1. Wat is CRM 2. Een CRM model 3. CRM in de praktijk

De menselijke factor wordt binnen organisaties steeds belangrijker. In dat kader zijn er al heel wat methodes ontwikkeld die tot doel hebben het gedrag van mensen conceptueel te kaderen. Belbins teamrollen is daarvan een bekend bijvoorbeeld. Wat deze methoden niet beogen en bereiken is een conceptueel kader te ontwikkelen dat verder gaat dan het gedragsniveau. Dat maakt ze in zekere zin oppervlakkig Het zijn typologieën die geen fundamenteel inzicht bieden in intra- en intermenselijke processen. De bekende invullijsten voeren ons in dit soort methodes naar voorkeursstijlen die niet veel houvast geven voor een meer diepgaande reflectie op individueel en groepsfunctioneren.