De Nederlandse uitgever heeft de titel van dit boek veranderd. Voorbij rationeel management (nu de ondertitel) ging hem kennelijk net even te ver. Een doodzonde lijkt het me niet, want 'persoonlijk meesterschap' staat hoe dan ook centraal. Dat meesterschap bestaat uit het vermogen om te gaan met paradoxen door te balanceren tussen de tegenstrijdige ­ altijd tegenstrijdige ­ eisen waaraan het management en de organisatie moeten voldoen.

Rudo

Net als in zijn vorige boeken toont David Maister zich een ware genie in het weergeven van gecomprimeerde praktijkwijsheid in een aansprekende 'how-to-do' stijl. In Patrick Mc Kenna heeft hij een medeauteur gevonden die op dit vak niet voor hem onderdoet. 

Als ieder nieuw boek iets moet toevoegen aan de bestaande bibliotheek over het desbetreffende onderwerp - een stelling die ik van harte onderschrijf - hoeft over het bestaansrecht van Richard Kochs 'Strategie' niet te worden getwist. Het boek hoort thuis temidden van de andere how-to-do's over strategisch management die de laatste jaren verschenen zijn, zoals 'Het Strategieboek' van Berenschot en Heenes 'Praktijkboek strategie'.

'In het belang van de zaak' van Robert Quinn stelt het thema empowerment centraal. Daarmee trekt Quinn de lijn door die hij in zijn eerdere werken aan de orde stelde, namelijk dat echte verandering slechts dan mogelijk is wanneer mensen ècht willen. Desondanks lijkt het verrassend dat Quinn een boek wijdt aan een thema dat enkele jaren geleden in het bedrijfsleven totaal niet uit de verf kwam. Waarom dan nu opnieuw? Empowerment is naar de mening van Quinn door organisaties volledig verkeerd geïnterpreteerd en daardoor ook mislukt. Daarom worden de uitgangspunten van empowerment in dit boek scherp gedefinieerd en krijgen managers een zeer concreet instrument aangereikt om de (extra) energie -die in alle medewerkers aanwezig is- te ontsluiten.

De geluksfabriek gaat over gedifferentieerd motiveren. Niet iedereen wordt op dezelfde manier gemotiveerd. Om er achter te komen wat medewerkers werkelijk motiveert, moet je in dialoog gaan met medewerkers. Hierbij moet worden doorgevraagd en mag geen genoegen genomen worden met sociaal wenselijke antwoorden.Er worden twee typen medewerkers onderscheiden. De geboeide medewerker en de verbonden medewerker. De geboeide medewerker is uit op competentieontwikkeling en goede, geïndividualiseerde arbeidsvoorwaarden. Hij 'gebruikt' de organisatie. Zekerheid is minder belangrijk. De verbonden medewerker wil onderdeel uitmaken van een gemeenschap met gedeelde normen en waarden. Hij gebruikt de organisatie niet, hij 'is' de organisatie.

Ik geef een 7 Als je de noodzaak van verandering ziet en het belang van leiderschap bij veranderingsprocessen ondersteunt dan is dit boek de ultieme Amerikaanse uitwerking van 'best practices'.

Beginnen met veranderen kan iedereen. Maar: hoe hou je het vol? Hoe zorg je dat de vaart erin blijft en hoe verander je een organisatiecultuur definitief? Veel verandermanagers blijven steken bij de analyse van het probleem. Dan krijg je, zoals professor John P. Kotter in lezingen zelf zegt, dertig manieren om te bespreken dat het paard dood is. Daar overtuig je niemand mee.

Ik geef een 7 Positief bevooroordeeld door het eerder verschenen boek van John Kotter 'Leiderschap bij verandering' heb ik het vervolg gelezen, dat in samenwerking met Deloitte Consulting tot stand is gekomen.

De auteur van bekende managementboeken als 'Feilloos adviseren' en 'Rentmeesterschap' Peter Block, heeft een nieuw boek geschreven dat in het Nederlands de titel 'Het antwoord op Hoe? is Ja, Doen wat belangrijk is' draagt.

Door de grote hoeveelheid informatie die mensen tot zich moeten nemen als gevolg van de snelle veranderingen in de maatschappij, neemt het belang van goede besluitvorming voor organisaties en overheden steeds meer toe. Russo en Schoemaker illustreren in 'Effectieve besluitvorming' dat besluitvormers lang niet altijd de informatie gebruiken die hen ter beschikking staat om tot een weloverwogen besluit te komen. 

Minstens zo intrigerend als het boek zelf, is het enorme succes ervan. Van 'Hoe word ik een rat?' - veelal kozend 'De Rat' genoemd - zijn in binnen een half jaar ruim 25000 exemplaren over de toonbank gegaan.

Het opleidingsaanbod van een (middel)groot bureau geeft een aardige indruk van de waan van de dag in de wereld waarin managers en medewerkers de belangrijkste rollen spelen. Van wat 'in' is omdat Mensen Die Het Kunnen Weten dat zeggen bijvoorbeeld. Maar ook van echte behoeften, die het functioneren van mensen in sterke mate bepalen. In dat laatste geval kan het woord 'waan' gemakkelijk een heel andere betekenis krijgen, bijvoorbeeld omdat het ons confronteert met de gekte van het moderne leven.

Met 'Agressiemanagement. Hoe organisaties omgaan met agressie van klanten' van Hans Koning e.a. erbij dacht ik een complete toolkit voor effectief omgaan met agressie in handen te hebben.

Wat mij vanaf het voorwoord van 'Zelfsturend Leren' aanspreekt, is de oprechtheid en 'menselijkheid' waarmee Ratering, ondersteund door Hafkamp, ons zijn boodschap over leren in organisaties meedeelt. 

Om leren binnen organisaties te bevorderen moeten organisaties de stap maken van traditioneel leren naar zelfsturend leren, stellen de auteurs van 'Zelfsturend leren'. Hiertoe wordt een uitvoerig 12-stappen model beschreven.

Er zijn de afgelopen jaren veel boeken geschreven over 'zelfsturende teams'. Dit boek stelt zelfsturend leren centraal. Het zou daarmee een nieuwe dimensie kunnen toevoegen aan inzichten rond teams. 

Het was in 2000 dat ik besloot uit de wereld van een vaste baan in dienst van een organisatie te stappen en voortaan als zelfstandig dienstverlener door het leven te gaan. Het was een heel natuurlijke stap. Ik kon me op dat moment absoluut niet voorstellen welke problemen ik zou (kunnen) tegenkomen. Een ding was echter zeker: Ik zou nooit van mijn leven meer in dienst treden van een olifant, de grote organisaties van deze tijd, waarin ik als een hamster me rot rende om steeds op dezelfde plaats te blijven.

'Prioriteiten' leest prettig, geeft duidelijke voorbeelden, boeit, voegt toe en nodigt uit tot zelfreflectie. Volgens Covey bieden drie generaties timemanagement instrumenten voor efficiency maar leiden ze niet tot kwaliteit van leven.

Nadat het enneagram een aantal jaren geleden in Nederland opdook, lijkt het zich een steeds stevigere plek te veroveren binnen de Nederlandse trainerswereld. Een vloed van boeken en legio cursussen en trainingen, de laatste nu ook bij de grote 'klassieke' opleidingsinstituten. Is het enneagram een zinvolle aanvulling? In welk opzicht? Is het enneagram een rationeel, beheersbaar didactisch instrument, of zit er toch nog iets hocus pocus bij en geven wij onszelf, trainers en coach, te veel over aan ondoorzichtige regels en vragenlijsten? Bovenstaande vragen vormden het uitgangspunt bij de bespreking van het boek 'Werken met het enneagram' van Hanna Nathans.