Soms vragen mensen je of je ook 'positieve' voorbeelden kent op het gebied van veranderen. Die lijken namelijk met een lampje gezocht te moeten worden. De verandercasus van het UWV die centraal staat in het boek 'Van loyaliteit naar mobiliteit' van Vittorio Busato, lijkt zo'n positief voorbeeld te zijn.

René ten Bos, Campbell Jones en Martin Parker zetten zich in hun boek 'Het einde van de bedrijfsethiek' af tegen de huidige vorm van de bedrijfsethiek. Deze zou één grote leugen zijn en pijnlijke vragen achterwege laten, en daardoor verzanden in allerlei compromissen. Aan de hand van de opvattingen van diverse filosofen wordt de lezer meegenomen in een boeiende uiteenzetting ter beantwoording van de vraag wat de waarde dan wèl zou kunnen zijn van bedrijfsethiek. De auteurs zien namelijk een heel grote rol weggelegd voor deze discipline die mensen kan helpen bij het gericht zijn op de ander. Om dat te realiseren moeten organisaties ophouden ethiek te degraderen tot het opstellen en het naleven van allerlei regels.

Een recensie schrijven over een boek van slechts 96 pagina's, met harde kaft waardoor het belangrijk lijkt, waarvan de titel in het Engels is en gelijk is aan de website van het bedrijf waar beide schrijvers aan verbonden zijn, is niet eenvoudig. Op deze website wordt bijzonder duidelijk dat het 'product' Management Drives van de hand van Hans Versnel en Hans Koppenol te koop is, en wel voor consultants, trainers en andere belangstellenden. Is dit boek dan uitgegeven voor marketingdoeleinden? Of is het echt uitgegeven om kennis te vermeerderen bij de lezer?

Mensen zijn door de jaren heen steeds mondiger worden. Wat eerder not done was, is nu aan de orde van de dag: nee zeggen tegen de baas, een rechtzaak aanspannen tegen de arts, een brief op poten schrijven aan de schooldirectie, en soms zelfs (verbaal) agressieve uitingen richting buschauffeur of hulpverlener als die niet op tijd ter plekke is. 'We pikken het niet' prijkt nog met regelmaat op de petjes van de vakbondsleden. Toch heeft kennelijk niet iedereen de vaardigheid van het nee zeggen voldoende ontwikkeld. Jana Kemp leert lezers hoe zij 'het woord nee weer in hun woordenschat kunnen opnemen zonder vrienden, familieleden of baan te verliezen'.

De titel van het boek deed mijn wenkbrauwen fronzen: 'Excuses voor het ongemak' met als ondertitel 'de vele gevolgen van klantgericht organiseren'. Excuses voor het ongemak bij klantgericht organiseren botst in mijn gedachte. Klantgericht organiseren voorkomt juist ongemak is mijn geloof. Dus helemaal geen excuus. De achterpagina geeft aan dat het boek stof tot nadenken biedt aan iedereen die professioneel met dienstverlening bezig is. Ik besluit om het boek te gaan lezen.

Het is de bekendste zoekmachine ter wereld, het bedrijf lijkt alleen maar fans te hebben, en er is zelfs een werkwoord ontleend aan de bedrijfsnaam: inderdaad, ik heb het over Google. Het is de American Dream: twee slimme jongens die samen een bedrijf oprichten dat inmiddels miljarden dollars waard is. Het boek 'Google, het verhaal achter het mediasucces' van David Vise en Mark Malseed belooft een unieke kijk in de keuken van een bruisend bedrijf, gebaseerd op onderzoek en onbelemmerde toegang tot de archieven van Google.

‘Ik heb alle stukken voor je uitgeprint, behalve dat stuk over de tabakscode.’ ‘Prima, doe je ze even in mijn tas, ik ga er zo vandoor.’ Tijdens de vergadering komt de directeur in kwestie erachter dat de stukken over de Code Tabaksblat ontbreken. Deze parafrase van een ingezonden brief in het NRC geeft onbedoeld een beeld van de status van de ‘code’. Bij mensen op de werkvloer totaal onbekend, en ook nog niet al te levend bij mensen die het direct aangaat. De reden voor deze wat wankele status kan liggen in de consequenties van de code (een stortvloed aan regeltjes, risicoaansprakelijkheid, enzovoort), maar misschien ook wel in de schaarse toegankelijke literatuur over dit onderwerp. Dit jaar verscheen het boek Codes & Commissarissen van Jan Schoenmakers en Heske van Eyck, een boek waarin de toezichthouders zelf aan het woord worden gelaten.

In 1998 verscheen onder auspiciën van Berenschot 'Het managementmodellenboek', waarin managers en adviseurs bekende en minder bekende modellen toelichten en becommentariëren. Vanuit de inkooppraktijk van ditzelfde adviesbureau is nu 'Het inkoopmodellenboek' opgesteld. Het voorwoord van het boek wijst erop dat 'leren' onderdeel is van het woord 'modelleren'. Leren door de juiste vragen over een model te stellen, vragen die het model vormgeven en wellicht de basis zijn voor nieuwe of aangepaste modellen.

De auteur van het boek 'Amerika, voor en tegen' is Maarten van Rossem: Amerika-deskundige, bijzonder hoogleraar en columnist. Op televisie komt hij nogal nukkig over, maar op papier is zijn realisme en licht cynisme een genot!

Het scheepsbouwimperium dat Cornelis Verolme in de periode na de tweede wereldoorlog opbouwde, bestond eigenlijk maar 25 jaar. Van 1946 tot midden 1971, toen het bedrijf van Verolme fuseerde met (of eigenlijk opging in) het Rijn-Schelde-bedrijf. De biografie van Ariëtte Dekker beschrijft op een knappe manier de opkomst en ondergang van het bedrijf dat zo verweven was met de persoon Verolme. Zoals de hele biografie trouwens een toonbeeld is van gedegen documentatie, en zorgvuldigheid in de opbouw van het verhaal. 

Laat de woorden innovatie, vernieuwing en/of ideeën vallen, en in menig bedrijf valt een eerbiedige stilte. Mooie woorden, leuk om mee bezig te zijn, en natuurlijk voorwaarde voor een gezonde toekomst. Maar hoe kom je op goede ideeën? Hoe krijg je het voor elkaar om ideeën te verkennen en op waarde te schatten? Moeilijk. 

Hoe houdt u als manager uw persoonlijke inspiratie in stand, temidden van slecht-nieuwsgesprekken met medewerkers, het doorvoeren van reorganisaties, hevige concurrentie en over de schouder meekijkende toezichthouders? Het is alles behalve eenvoudig om persoonlijke principes daadwerkelijk in praktijk te brengen in woelige tijden. Sterker nog: die dagelijkse praktijk kan managers corrumperen en aantasten in hun moreel gedrag, zoals de rechtszaak rond de topmannen van Ahold heeft laten zien. 

Bekman geeft in 'Adviseren in verandering' zijn visie op het adviesrepertoire dat nodig is om veranderingen te realiseren. Veranderingen vragen volgens Bekman om horizontaal adviseren. Daarbij verbindt de adviseur zich met iets wat 'de organisatie' voor zijn klanten daadwerkelijk wil bewerkstellingen, wil veranderen, of wil verbeteren. Het gaat om veranderingen in de processen van waardeschepping, samenwerken, en/of leidinggeven. De adviseur staat in dienst van deze taak en is weliswaar verbonden met de top van de organisatie, maar neemt een vrije positie in tussen alle belanghebbenden. Bij horizontaal adviseren is ook de manier waarop de top van de organisatie zich met het vraagstuk verhoudt onderwerp tijdens de adviesgesprekken.

Volgens velen doet de regio er in deze tijd van mondialisering niet meer toe. 'Space shrinking technologies' zoals transport-, informatie- en communicatie-technologie zouden de wereld tot een dorp hebben gemaakt: 'the global village'. Dat de rol van regio's zelfs in een klein land als Nederland niet is uitgespeeld, blijkt uit 'De Beste Provincies voor Ondernemers' van Robert Blom. Dit boek laat zien dat de kwaliteit van het ondernemerschap van provincie tot provincie verschilt. Mondialisering en regionalisering sluiten elkaar blijkbaar niet uit.

36 Strategemen voor managers van Harro von Senger is een handzaam boekje om de Chinese manier van zakendoen enigszins te doorgronden. Volgens Von Senger maken Chinezen (ook andere Aziaten overigens) veelvuldig gebruik van listen, strategemen dus.

Een combinatie van de vakgebieden marketing en HRM om te komen tot tevreden klanten en tevreden medewerkers, en ook nog eens een gestroomlijnde organisatie. Dat is de kern van het boek De gelukswinkel van Paul Postma en Maurits Bruel. Hoewel de titel wat ongelukkig gekozen is, bij ‘een gelukswinkel’ krijg je toch andere beelden op je netvlies dan een feestelijk huwelijk tussen marketing en HRM, is het natuurlijk niet verkeerd om je commerciële strategie te integreren in je personeelsbeleid. Is een bedrijf dat volledig klantgericht werkt automatisch ook een leuke werkplek? Zijn marketing- en HRM-beleid zo goed te verenigen dat klantgericht ook ‘medewerkergericht’ is? Of kunnen marketing- en HRM-beleid onafhankelijk van elkaar worden ontwikkeld, zonder dat de ene discipline het graf voor de andere graaft? Dat zijn een paar van de vragen waar in De Gelukswinkel antwoord op wordt gegeven.

Een collega komt bij u met een probleem. 'Laat maar', zegt u. 'Ik doe het zelf wel, dat gaat sneller.' Dat doet u één keer, en nog een keer, maar de collega staat binnen de kortste keren weer aan uw bureau, met weer eenzelfde soort probleem. Andere collega's hebben gehoord dat u problemen zo snel oplost. Zij komen nu ook geregeld langs. En u heeft het al zo druk... 

'Het Boek Verandering' is geen conventionele managementlectuur. Nu wordt eens niet een methode of instrument chronologisch uit de doeken gedaan. Er wordt een 'body of knowledge' gepresenteerd, zoals de auteurs (Steven en Wouter Ten Have) het zelf ook noemen. Die kennisverzameling gaat over het veranderproces.

De exploderende lamp op de kaft van het boek 'Doelgericht vernieuwen' heeft een duidelijke boodschap. Het bekende lampje dat oplicht bij een goed idee kan inderdaad exploderen. De methode die in dit boek aangedragen wordt voor het structureren en effectueren van het creatieve proces zal zeker bijdragen aan deze explosie.

De meeste boeken over advies zijn nogal instrumenteel. Dat is niet verwonderlijk, want bijna alle boeken over advies komen uit de keuken van adviesbureaus die hun eigen menu aanprijzen, en vervolgens graag willen opdienen. Een mooi voorbeeld is het boek The McKinsey-methode van Ethan Rasiel. (De opvolger, De McKinsey-praktijk, is meer van hetzelfde, alleen ligt de nadruk meer op de uitvoering.) In dit boek ligt de spreekwoordelijke advieshamer wel erg dicht bij de probleemspijker. Met andere woorden: de oplossing voor alle problemen is vervat in de specifieke bureauaanpak. Theo IJzermans kiest in zijn boek Omgaan met weerstand in adviesrelaties voor een totaal ander perspectief: wat als het advies nog zo goed is, maar de klant wil er niet aan? Dan heb je te maken met een rubberen spijker waar geen hamer tegen opgewassen is.