Door u(w) innerlijk te transformeren bent uzelf de sleutel tot verandering van uw omgeving, zo luidt de conclusie van het boek 'Presence'. In die zin geven Peter Senge (onder meer auteur van 'De Vijfde Discipline') en zijn co-auteurs antwoord op de vraag wat nodig is om diepgaande veranderingen en doorbraken in mensen en organisaties te bewerkstelligen. Het boek gaat overigens verder dan het niveau van organisatieveranderingen, het rept ook over wenselijke of noodzakelijke veranderingen op mondiaal niveau waarbij de mens de sleutel is.

Dit boek leest als een spannend jongensboek. Het ís ook echt een jongensboek: meisjes spelen de rol zoals ze die al eeuwen gewend zijn te spelen: ze worden vervangen door jongere exemplaren (mannen gaan aan de tweede leg) en ze zijn vooral charmant als gastvrouw en als ze al een eigen carrière ontwikkelen, is dat als TV-babe. 

'De Tao van coaching' is een titel die veel belooft. Een belofte die niet werd ingelost, want het boek viel me na lezing van de eerste paar hoofdstukken nogal tegen. Een Tao belooft immers veel, namelijk niets minder dan de Alomvattende Weg. Het suggereert diepgang en spiritualiteit die ik in het boek niet tegenkwam. Deze Tao is kennelijk bedoeld voor beginnelingen op het gebied van coachend leidinggeven. Er staan erg veel algemeenheden in die je als ervaren coach allang weet en kent.

Terecht stelt Martin Hetebij in zijn boek 'Macht en politiek handelen in organisaties' dat iedereen in een organisatie te maken krijgt met macht en politiek wanneer je de besluitvorming wilt beïnvloeden. En wie wil dit nou niet? Wie heeft geen anderen nodig om zijn of haar werk te doen? We weten allemaal uit ervaring hoe lastig het soms is om in de flexibele en platte organisaties van vandaag je projecten of opdrachten te realiseren.

'Het poëtisch argument. Socratische gesprekken over het goede leven' van Jos Kessels is in meerdere opzichten een bijzonder boek. In de eerste plaats omdat het een caleidoscoop van kleine geschriften is. Daarnaast mist tot mijn vreugde de gortdroge schrijfstijl die ik de meeste filosofen toedicht.

Het boek 'Leren StimuLeren' onder redactie van Gertjan Schuiling en Wim Heine wil een landkaart zijn voor leidinggevenden die het leren in hun organisatie willen stimuleren. Net als de landkaart in het door de beide redacteuren aangehaalde voorbeeld van Weick: een groep soldaten in Zwitserland raakt tijdens een sneeuwstorm in de bergen de weg kwijt. Zij wanen zich verloren in de ijzige wildernis en wachten gelaten hun einde af. Plots ontdekt één van hen in zijn zak een kaart. Grote opluchting. Zij graven zich in om zich te beschermen tegen de kou, en als het ergste voorbij is, vinden zij met behulp van die kaart de weg terug. Hun bezorgde luitenant begroet hen bij terugkeer hartelijk en vraagt hoe zij de weg terug gevonden hebben. Als zij de kaart laten zien, ziet hij dat het geen kaart van de Alpen is maar van de Pyreneeën.

Meestal worden adviezen van vakinhoudelijke deskundigen door klanten dankbaar opgevolgd, maar af en toe gebeurt er iets heel anders: klanten gaan sputteren, ze beschuldigen de adviseur van onbegrip, of gaan morrend op zoek naar een andere adviseur. Theo IJzermans schiet in zijn boek 'Omgaan met weerstand in adviesrelaties' de vakinhoudelijke adviseur die in zo'n situatie met lege handen staat, te hulp. Daarbij put hij rijkelijk uit zijn ervaringen als psychotherapeut. Vanuit dit perspectief laat hij zien dat adviezen sterke emoties kunnen oproepen of het zelfbeeld van de klant verstoren, en dat dát de oorzaak voor de 'weerstand' is.

Onder de noemer 'vergroot je persoonlijke effectiviteit' zijn al diverse boeken verschenen. Boeken waarin het thema 'persoonlijke effectiviteit' vanuit een 'branding' perspectief wordt bekeken: de mens als merk. Het beste voorbeeld van dit 'subgenre' vind ik nog steeds het boekje 'Personal branding. Naam maken als professional' van Frank Kwakman. Binnen een duidelijk omschreven kader - de onmiskenbare relatie tussen reputatie en succes - beschrijft Kwakman hoe je je als professional in positieve zin kunt onderscheiden (en het succes kunt boeken dat je nastreeft).

'Zo Wijnberg, dus jij dacht dat je met 'Ik kijk dwars door je heen' een boek geschreven had dat de moeite van het aanschaffen waard is. Je noemt het toch niet voor niets 'een aanrader voor iedereen die zijn psychologische intelligentie wil vergroten'.' 'Nou, die tekst is niet van mij hoor. Die heeft iemand van de uitgeverij gemaakt.' 'Dus jij vindt het boek helemaal geen aanrader, als ik het goed begrijp.' 'Zo bedoel ik het nou ook weer niet. Natuurlijk vind ik het best aardig. Leuk uitgevoerd ook, met die Sigmund-illustraties.' 'Maar spreken van 'een aanrader' gaat je te ver.'

In navolging van de Amerikaanse psycholoog Clare Graves beschouwen Hans Versnel en Hans Koppenol ieder mens als een vat vol tegenstrijdigheden die voortkomen uit tegenstrijdige waarden. De ontwikkelingslijn van een kind doorloopt een waardespectrum van paars (veiligheid), naar rood (snelheid), naar blauw (zekerheid), naar oranje (competentie), naar groen (groepsgevoel), en tot slot naar geel (intellectuele vrijheid) en soms turkoois (mondiaal / holistisch). 

Je hebt veranderingen, en je hebt veranderingen. En wel diepgaande collectieve veranderingen. De sleutel tot zulke echt structurele veranderingen ben jezelf, en in hoeverre die sleutel past, hangt af de persoonlijke groei die je doormaakt. Dat is één van de conclusies na lezing van Presence, het nieuwste boek van Peter Senge, die natuurlijk vooral bekend is van De Vijde Discipline over lerende organisaties en systeemdenken. Met dit boek probeert Peter Senge, samen met zijn co-auteurs Scharmer, Jaworski en Flowers, naar eigen zeggen een alomvattende theorie te ontwikkelen over veranderen en leren. Vandaar de ondertitel: ‘een ontdekkingsreis naar diepgaande verandering in mensen en organisaties’. Hierbij worden allerlei inzichten uit verschillende wetenschappen, wereldreligies en business cases geïntegreerd. Want alleen met een geïntegreerde visie en aanpak kunnen we de gewenste en noodzakelijke diepgaande veranderingen realiseren. Presence wil inzicht geven in hoe de mens als collectief mondiale vraagstukken kan beïnvloeden, zoals mondialisering en de groter wordende kloof tussen arm en rijk. Maar ook voor diepgaande veranderingen op kleinere schaal zoals het veranderen van bijvoorbeeld een gezondheidszorgsysteem of het creëeren van een nieuwe onderneming, is volop aandacht. Het is natuurlijk niet voor niets een ‘allesomvattende ontdekkingsreis’ naar de wortels van veranderen.

Door u(w) innerlijk te transformeren bent uzelf de sleutel tot verandering van uw omgeving, zo luidt de conclusie van het boek 'Presence'. In die zin geven Peter Senge (onder meer auteur van 'De Vijfde Discipline') en zijn co-auteurs antwoord op de vraag wat nodig is om diepgaande veranderingen en doorbraken in mensen en organisaties te bewerkstelligen. Het boek gaat overigens verder dan het niveau van organisatieveranderingen, het rept ook over wenselijke of noodzakelijke veranderingen op mondiaal niveau waarbij de mens de sleutel is.

Hoe zorgt u ervoor dat projecten door de medewerkers zelf gedragen worden, waardoor het gevoel verdwijnt dat u als manager telkens weer uw medewerkers moet motiveren? Volgens Filip Vandendriessche en Jef Clement, auteurs van het boek 'Leidinggeven zonder bevelen' ligt de kern van de oplossing besloten in de mate waarin en de wijze waarop het management haar aandacht weet te schenken aan de drie managementniveaus: het strategische, het tactische en het operationele niveau. Hoe kom je van een probleem naar een oplossing?

Eindelijk een boek met handvatten die je wilt vasthouden om jezelf en je omgeving te stimuleren om verder te ontwikkelen! 'De toekomst zal niet alleen de geleerde mens toekomen maar ook de mens die geleerd heeft zijn vrije tijd nuttig te besteden.' Het boek 'Persoonlijke Balanced Scorecard' van Hubert Rampersad geeft je de mogelijkheid om beide te doen. 

In deze geheel herziene editie van het boek 'Leren veranderen' gaan auteurs Léon de Caluwe en Hans Vermaak met de lezers in gesprek. Het - door hen in 1999 geïntroduceerde - denken in 'veranderkleuren' is geweldig aangeslagen, iets dat blijkt uit de verkoopcijfers: van de eerste editie van dit handboek zijn maar liefst 40.000 exemplaren verkocht. De auteurs gebruiken deze herziene editie niet alleen om hun eigen nieuwste inzichten te delen maar ook om de vragen, de reacties en de misverstanden die zijn ontstaan naar aanleiding van de eerste editie, te bespreken. 

Goede kans dat de startpagina van de internetbrowser op uw computer standaard staat ingesteld op www.google.nl. En waarschijnlijk maakt u, evenals ikzelf, dagelijks vele malen gebruik van de zoekfuncties van Google. Een nieuwe vraag, probleem, moeilijk woord, even een adres of telefoonnummer nodig. Het is om het even, we vinden het op Google. Dat Arjan Dasselaar in zijn 'Handboek Internetresearch' bij vrijwel elk onderwerp veel aandacht geeft aan de functies van Google is dan ook zeer begrijpelijk. Het is simpelweg de grootste zoekmachine op Internet. Hij beschrijft niet alleen de meest voor de hand liggende mogelijkheden van de Google, van andere zoekmachines, en van directories (lijsten op Internet gesorteerd per onderwerp). Hij gaat ook uitvoerig in op alternatieve zoekmogelijkheden en diept de verschillende mogelijkheden uit, voorzien van voorbeelden, adviezen en tips: het gebruik van Usenet, of RSS, zoeken in het 'diepe' web, de verborgen informatie in emailberichten, IP-nummers, enzovoort.

Als mijn onderneming zich vestigt in een land waar mensenrechten worden geschonden, ben ik daar dan indirect ook voor verantwoordelijk? Kan ik dit cadeau aannemen, en wanneer is het een steekpenning? Moet ik deze beslissing laten leiden door de wens van de aandeelhouders of door die van de medewerkers? Als mijn onderneming zich vestigt in een land waar een heel andere cultuur heerst, moeten we die dan overnemen of hanteren we onze eigen normen? Het boek 'Bedrijfsethiek: een goede zaak', onder redactie van Ronald Jeurissen, staat vol met dit soort dilemma's. Dilemma's die tot nadenken stemmen.

Het internet blijkt steeds meer een parallelle dimensie die net als de eerste dimensie regelmatig een geheel herziene routekaart nodig heeft. Waar je tien jaar geleden nog rustig direct aan het strand met een glas wijn mijmerde bij een ondergaande zon, daar blijkt bij hernieuwd bezoek het oprukkende toerisme zijn desastreuze werk te hebben gedaan. Zo erg is het gelukkig niet in de parallelle dimensie, zo blijkt uit de derde, geheel geactualiseerde editie van het Handboek Internetresearch van Arjan Dasselaar. Eigenlijk is er niet veel veranderd, er is alleen veel meer. Veel meer rotzooi vooral, dus wat dat betreft lijkt internet in de pas te lopen met de ontwikkelingen in de eerste dimensie. Al het goede is er nog, je moet alleen wat beter zoeken.

Het is een cliché, maar nog altijd mislukt naar schatting zeventig procent van alle veranderpogingen. Nu mislukt er wel meer in het leven - dertig procent van de huwelijken, vele (IT-)projecten, even zovele fusies, of kostbare reclamecampagnes - maar elke poging om de faalratio te reduceren, is meegenomen. Zeker waar het verandering aangaat, omdat de impact ervan zo groot is. In het boek Dynamics of Organizational Change and Learning, onder redactie van Jaap Boonstra, wordt verandering door een keur aan internationaal gerenommeerde managementwetenschappers (onder andere Karl Weick, Robert Quinn, Chris Argyris, Klaus Doppler, en Luc Hoebeke) met chirurgische precisie ontleed. Het resultaat is geen serie checklists of pasklare antwoorden, maar wel een fraaie collectie veranderprincipes en inzichten in de dynamiek achter elke verandering. Het is daarmee een boek geworden voor de senior veranderaar, iemand die in staat is om permanent te reflecteren op zowel acties als resultaten. Dat reflecteren is overigens een absolute voorwaarde, want verandering heeft de hinderlijke neiging telkens mee te veranderen.

Zeventig procent van alle veranderprogramma's mislukt of bereikt de gestelde doelen niet. Volgens auteur en redacteur Jaap Boonstra van het internationale handboek 'Dynamics of organizational change and learning' komt dit omdat er nog steeds naïef vanuit wordt gegaan dat veranderen betekent 'gaan van de ene stabiele situatie (voor de verandering) naar een volgende stabiele situatie (na de verandering)'. Vandaar dat 'verandermanagement' zich zo inspant om beide situaties zo éénduidig mogelijk te maken. Volgens Boonstra is dit een illusie. Bij complexe veranderingen is een ambigue en onstabiele startsituatie, met ambivalente vraagstukken en slecht gedefinieerde problematiek, een gegeven waar het veranderproces van uit moet gaan. Omgaan met ambigue situaties en ambivalente vraagstukken vereist interactief leren, vandaar de koppeling tussen de dynamiek van organisatieverandering en leren in de titel van dit handboek.