Dat de wereld steeds sneller verandert, is tegenwoordig weinig meer dan een open deur, evenals de  noodzaak om ons werk anders te organiseren. Toch lijkt die overtuiging nog lang niet in iedere boardroom doorgedrongen, getuige de kaalslag die zich in amper twee jaar tijd in het grootwinkelbedrijf heeft voltrokken. Zo bezien lijkt de stroom aan publicaties over theorieën en modellen die een bedrijf ‘agile’ moeten maken, voor veel bedrijven te laat op gang te zijn gekomen. In ieder geval is de hoeveelheid beschikbare titels inmiddels indrukwekkend. Dat weerhield Bart Hufen er niet van een nieuw boek aan dat corpus toe te voegen: Gamification als motor van verandering.

Het woord ‘veranderdramatiek’ gebruikt hij niet, maar de gevolgen van mislukte veranderprojecten die Anton Cozijnsen in zijn boek De 7 V’s van verandermanagement noemt, kunnen gemakkelijk onder die noemer worden samengebracht. Verspilde tijd, geld en energie. En frustratie, conflicten, verslechterde sfeer en veranderapathie. En dat in maar liefst zeventig tot tachtig procent van alle pogingen tot duurzame verandering van gedrag van mensen in organisaties. Althans, dat is de ‘successcore’ die gezaghebbende bronnen al jaren noemen.

Veranderingen doorvoeren in organisaties vergt geduld. Heel veel geduld. Zeker als het gaat om verandering van houding en gedrag. Vaak noemen we dat ‘cultuurverandering’ en zoiets duurt volgens deskundigen zomaar drie tot vijf jaar. Daarom houden veranderaars zichzelf én hun opdrachtgevers altijd voor: verwacht niet te snel resultaten; we hebben tijd nodig, en heel veel geduld.

‘Agile’ staat ongetwijfeld hoog genoteerd om te worden gekozen tot Managementwoord van het Jaar 2016. Het is in de managementliteratuur immers al geruime tijd alles ‘agile’ en ‘agility’ wat de klok slaat! Agile is een manier van werken die optimaal rekening houdt met voortdurend veranderende omstandigheden. Dat kan alleen als de buitenwereld optimaal met de binnenwereld van een organisatie verbonden is. En daarover gaat Stakeholdermanagement van Paul Stamsnijder.

Veel onderzoek naar de effectiviteit van veranderprojecten is er niet, maar de studies die er zijn, laten weinig ruimte voor twijfel: de meeste mislukken. Zeker als het om veranderingen gaat die doorgaans onder de noemer ‘cultuurverandering’ worden beschreven, daar geldt twintig procent succes zo’n beetje als het hoogste haalbare. Tijd voor een andere aanpak schrijven de auteurs van Waarderend veranderen.

Volgens Karel Jan Alsem en Erik Kostelijk vinden studenten het verdraaid lastig om merkpositionering onder de knie te krijgen. Het gevolg: vage of te ‘brede’ positioneringen of overaccentuering van de functionele eigenschappen van een merk. Daarom schreven zij een beknopte handleiding over het positioneren van merken onder de titel Merkpositionering.

Organisaties die streven naar alignment, willen graag dat hun medewerkers de ambitie en strategie actief ondersteunen met hun gedrag, schrijft Bea aarnoutse in Alignment 2.0. En dat kan alleen als die medewerkers daarvoor voldoening of zingeving terugkrijgen. Aarnoutse noemt dat ‘alignment 2.0’.

Dat de klant koning is, hoef je geen enkele ondernemer te vertellen. Ze zullen allemaal zeggen: bij ons staat de klant centraal. Als dat inderdaad zo is, is dat prima, vindt Bea Aarnoutse, maar kijk dan alsjeblieft ook naar wat je medewerkers willen. Die zijn namelijk de sleutel tot ondernemingssucces. Dat besef lijkt echter nog lang niet overal aanwezig te zijn. Daarom wil zij met haar boek Alignment 2.0 (‘De optelsom van internal branding en employer branding in de praktijk’) laten zien hoe je medewerkers, potentiële medewerkers én oud-medewerkers daadwerkelijk tot ambassadeurs van je bedrijf kunt maken.

Dat toekomstbestendigheid, innovatie en creativiteit hand in hand gaan, is een enorme open deur. Maar waarom zou je een boekbespreking niet eens met een open deur mogen beginnen! Zeker als het stimuleren van creativiteit in organisaties nog steeds vooral met de mond beleden wordt, maar slechts zelden in praktijk gebracht.

Het schijnt typisch Nederlands te zijn de aandacht met name te richten op dingen die niet goed gaan. Typisch calvinistisch waarschijnlijk. Dat zou kunnen verklaren waarom de positieve psychologie bij ons nog steeds geen ‘mainstream’ is geworden. De positieve psychologie richt zich niet zozeer op het oplossen van menselijke problemen, maar meer op het onderzoeken en verklaren van positieve prestaties met als voornaamste doel mensen positiever, energieker en gelukkiger te maken.

Moedige leiders maken het verschil, maar lang niet alle leiders tonen moed op het moment dat het erop aan komt. Volgens Andor de Rooy worstelen zij met kwetsbaarheid en slagen ze er vaak maar moeizaam (of helemaal niet) in effectief om te gaan met het dilemma tussen pijn en angst en doen wat nodig is. Met zijn boek Moed - Over gedurfd leiderschap wil hij sterke leiders helpen kritisch naar hun eigen ‘moed-factor’ te kijken en vervolgens ‘niet de makkelijkste, maar wel de beste weg’ te kiezen.

Wat hebben merkorganisaties exact nodig om grip te krijgen op het nu? Die vraag staat centraal in Verhalen om niet te verdwalen van Jan Spackler en Ruud Heijenga. Om die vraag te kunnen beantwoorden, moet allereerst duidelijk zijn wat dat ‘nu’ precies is en daar beginnen volgens de auteurs de problemen al. Met name de ICT-ontwikkelingen van de 21ste eeuw zorgden voor wat zij een ‘logaritmische versnelling van tijd’ noemen.

Mannen komen van Mars, vrouwen van Venus. Het is vaak weinig meer dan een onbeholpen poging tot verklaring van de vele misverstanden tussen mannen en vrouwen die het leven van beide seksen zo vaak vergallen. Er werden boeken over geschreven, cabaretiers lieten zich erdoor inspireren, maar het fenomeen op zich is nog nooit door iemand grondig beschreven.

Over de effectiviteit van organisaties is in de loop der jaren al heel wat geschreven en er komen nog bijna dagelijks nieuwe boeken bij. Jammer genoeg missen te veel van deze publicaties de juiste diepgang: het is hoofdzakelijk gemakkelijk verteerbare lectuur. Dat is althans de mening van Pieternel Dijkstra en Max Wildschut. Met hun boek Gedrag en cultuur in organisaties willen zij het evidence based denken over organisaties stimuleren door bekende managementthema’s te behandelen in een boeiende verbinding tussen theorie en praktijk.

Talent heb je of niet. Die overtuiging wordt waarschijnlijk even vaak bestreden als omarmd. Voor de auteurs van De talentcoach (‘Hoe signaleer en ontwikkel je talenten in organisaties?’) is er echter geen twijfel mogelijk: talent gaat over die eigenschappen en vaardigheden waarvoor we een aangeboren eigenschap hebben. Met hun boek nemen zij de lezer mee in een ontdekkingstocht naar inzicht in het menselijk talent.

‘Geen enkele organisatie kan de grote private en publieke vraagstukken van deze tijd alleen oplossen,’ schrijven Edwin Kaats en Wilfred Opheij in hun boek Leren samenwerken tussen organisaties (‘Samen bouwen aan allianties, netwerken, ketens en partnerships’). ‘Of het nu gaat om innovatie, goede zorg, economische ontwikkeling, duurzaamheid, openbare orde en veiligheid, het te boven komen van een recessie; samenwerken is altijd nodig.’

Een sterk merk brengt de unieke waarde van een organisatie voor het voetlicht en zorgt daardoor voor binding met de consument. Een heldere merkidentiteit is daarvoor een belangrijke voorwaarde en juist op dat punt valt er volgens Michel Jansen nog veel winst te behalen. Met zijn boek De vijf stappen naar een betekenisvol merk (‘Ontdek de kracht van archetypen’) reikt hij de merkprofessional handvatten aan om op een analytische manier sterke merken te bouwen.

Onbekend maakt onbemind. Dat lijkt al heel wat jaren het lot van menig staffunctionaris te zijn. Of misschien is het beter te zeggen: miskend en dus onbemind. Want in de vakbladen van bijvoorbeeld communicatie-, marketing- en HR-professionals klinkt regelmatig dezelfde klaagzang: in de boardroom wordt voor strategische issues zo weinig van onze expertise gebruik gemaakt.

Jean-Noël Kapferer is ongetwijfeld ’s wereld bekendste merkprofessor. Zijn Strategic Brand Management waarvan de eerste editie in 1994 verscheen, geldt nog steeds als internationaal standaardwerk en is dus een must read voor iedere professional die merkmanagement als zijn specialisme beschouwt.

Flexibiliteit is een van de kritieke succesfactoren om op het wereldtoneel te kunnen overleven en dus draait volgens de deskundigen alles om ‘Big Data’. Want snelle besluitvorming is alleen mogelijk als je daarover kunt beschikken. Desondanks geeft bijna een derde van alle managers aan bij belangrijke beslissingen vooral op hun ‘buikgevoel’ te vertrouwen. Want door de toenemende hoeveelheid beschikbare data zie je al snel door de bomen het bos niet meer. In Het flitsbrein laat Bert Overbeek zien hoe je intuïtie op een verantwoorde manier kunt gebruiken.