Leiderschap is onverminderd populair in het steeds maar uitdijende corpus van de managementliteratuur. Eind 2014 berekende Henk Doeleman dat er alleen al in dat jaar ruim drieëntwintigduizend Engelstalige boeken over leiderschap verschenen waren (en een kleine zeshonderd in het Nederlands) en dat zullen er vier jaar later niet veel minder zijn. Een nieuwe loot is Het geheim van de Multi Faced Leider van Leo Versluys.

Impact hebben en invloed uitoefenen op anderen is al jaren een populair onderwerp voor weer een nieuw boek over persoonlijke effectiviteit. Business aikido is zo'n boek.

‘Leren verandert,’ aldus Jeroen Busscher op de achterflap van zijn nieuwste boek De Leer(r)evolutie. Busscher is niet de enige tot die tot deze tot deze conclusie komt. Dat verklaart ongetwijfeld de toenemende belangstelling voor leren in organisaties.

Ondernemerschap begint doorgaans met een droom. Een droom van vrijheid, zelfstandigheid en van dat ene product waarnaar iedereen verlangt om te gebruiken. Maar, wist de dichter Willem Elsschot al, tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren en die zorgen er maar al te vaak voor dat menige ondernemersdroom te vroeg als een zeepbel uit elkaar spat. Om dat te voorkomen, of in ieder geval om de kans op zo’n echec zo klein mogelijk te maken, schreef Robin Geers samen met Jeroen De Wit een beknopte startersgids: Start-up survival.

Ooit was een team een team: een beperkt aantal mensen met complementaire vaardigheden die eendrachtig samenwerkten aan een gemeenschappelijk doel. Daarover waren alle deskundigen het wel eens. Wat in het bekende rijtje kenmerken ontbrak – maar niettemin als een gegeven werd beschouwd – was dat die mensen ook langere tijd met elkaar samenwerkten. Daarom moest de nodige energie gestoken worden in het ontwikkelen van zo’n team: van storming, via forming en norming, tot performing.

Onze samenleving is een netwerkeconomie. We worden niet langer gewaardeerd om wat we weten, maar om hoe we die kennis benutten in combinatie met relevante relaties. Dat doen we vanuit het besef dat bepaalde vraagstukken alleen tot een succes kunnen worden gemaakt wanneer mensen en organisaties verbonden worden om gezamenlijk kracht te organiseren. Aldus de auteurs van Organiseren in en met netwerken.

Er zullen maar weinig leidinggevenden zijn die het vergroten van eigenaarschap in hun team niet op hun verlanglijstje hebben staan. Want het aantal ergernissen is groot, vooral in de echelons die doorgaans als middenkader worden aangeduid, zo constateert Pieter van der Haak in Wie zorgt dat het goed komt? - Hoe je eigenaarschap kunt vergroten in jouw team.

Samenwerken is niet ondanks, maar dankzij verschillen succesvol, zeker wanneer het om samenwerking tussen organisaties gaat. Dat is de belangrijkste boodschap van een verzameling essays, columns, interviews en (andere) praktijkverhalen die onder redactie van Twynstra Gudde-adviseurs Martine de Jong, Has Bakker en Fieke Robeerst gepubliceerd werd met als titel Tweebenig samenwerken.

Alles is agile tegenwoordig, zelfsturing lijkt passé. Hans Begeer pleit in zijn boek Doe-het-zelf leiders - De hierarchie voorbij voor een terugkeer. Mits dat kiezen voor zelforganisatie onder meer betekent dat aan een aantal basisvoorwaarden is voldaan, te beginnen met de juiste mindset van het managementteam.

Een opleiding kun je uitbesteden, maar het leren niet. Die opvatting staat centraal in de nieuwste druk van Opleidingskunde (‘Leren in het werk, rond het werk en voor het werk’), bezorgd door Erik Deen en Mariël Rondeel. Leren is vooral een actief en sociaal proces waar mensen zelf eigenaar van zijn en verantwoordelijkheid voor dragen.

Iemand ergens op aanspreken. Het lijkt zo normaal maar is dat niet. Maar zo vreemd is dat volgens Gytha Heins niet. In haar zojuist verschenen boek Aanspreken? Gewoon doen! legt zij uit dat het tegennatuurlijk is elkaar kritisch aan te spreken op het niet nakomen van afspraken of ander ongewenst gedrag. Allerlei overlevingsmechanismen houden dat namelijk tegen.

Het is inmiddels bijna tien jaar gelden dat Simon Sinek zich aan de wereld presenteerde met zijn beroemd geworden verhaal over ‘How great leaders inspire action’ (Begin met het Waarom), maar de kern van zijn boodschap lijkt nog weinig van haar kracht te hebben ingeboet. Duurzame meerwaardecreatie begint niet met ‘what’, maar met ‘why’: dat is de slogan waarmee sindsdien heel wat strategieconsultants geprobeerd hebben hun klanten tot een andere visie op corporate succes te verleiden.

Leidinggeven is een vak apart, maar wie ervoor kiest door te groeien naar een managementfunctie kan in ieder geval gebruik maken van een rijk gevulde bibliotheek vol meer en minder gezaghebbende publicaties. Het lemma ‘leiderschap’ op bijvoorbeeld www.managementboek.nl telt maar liefst een kleine vijfduizend titels. Dan mag het toch niet moeilijk zijn als leidinggevende in spé een adequate kennisbasis op te bouwen.

Met het fenomeen verwaarloosde kinderen zijn we (helaas) al jaren bekend, maar dat je ook van verwaarlozing kunt spreken als het over organisaties gaat, is de verdienste van Joost Kampen, die het concept in 2011 in zijn gelijknamige boek introduceerde. In Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties (‘Lessen uit de geleefde werkelijkheid’) werkt hij het concept, dat in brede kring waardering kreeg, verder uit met nieuwe wetenschappelijke kennis en casuïstiek.

Transities zijn structurele veranderingen die het resultaat zijn van op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen op het gebied van bijvoorbeeld economie, cultuur, technologie, instituties en natuur en milieu. Dat klinkt behoorlijk abstract, maar feitelijk is iedere transitie mensenwerk.

Volgens een recent gepubliceerd tevredenheidsonderzoek onder dertienhonderd medewerkers heerst op het bestuursdepartement van Veiligheid en Justitie een angst- en afrekencultuur. Medewerkers voelen zich niet veilig in de relatie met collega’s en leidinggevenden, en een op de vier overweegt daarom op te stappen. De rest niet en dat is bijna even opmerkelijk als het feit dat er in een professionele organisatie een Angstcultuur heerst. Waarom nemen bange mensen geen ontslag? 

‘Een verandering van tijdperk’, zo duidt transitieprofessor Jan Rotmans de fundamentele verandering die onze samenleving momenteel ondergaat, ingegeven door tal van ontwikkelingen op uiteenlopende gebieden. De impact van deze verandering is groot, zowel voor organisaties in het algemeen als voor het communicatievak in het bijzonder. Daarom zal het communicatievak volgens VNG-communicatiedirecteur Vera de Witte een grote omslag moeten maken. Specialiseren is een must, net als experimenteren en lef. De communicatieprofessional is dood, lang leve de nieuwe communicatieprofessional!

‘Niet lullen, maar poetsen.’ Treffender kon Jan Jonker de huidige stand van zaken op het gebied van duurzaam ondernemen niet weergeven. Want er wordt heel wat afgepraat over fundamentele vernieuwing, de circulaire economie of schoon, mensvriendelijk en winstgevend ondernemen. Dat leverde bijvoorbeeld nog niet zo heel lang geleden een ambitieus programma getiteld ‘Nederland circulair in 2050’ op, waarin vijf transitieagenda’s zijn opgenomen: biomassa, bouw, maakindustrie, kunststoffen en consumptiegoederen.

Lean is al geruime tijd ‘hot’ en dat is geen wonder. De organisatie die voor Lean kiest, wacht immers een lonkend perspectief: operational excellence ofwel optimale klantwaarde tegen de laagst mogelijke kosten. Geen ‘waste’ meer; wie wil dat nou niet, zeker als je bedenkt dat een kleine dertig procent van alle bedrijfskosten al sinds jaar en dag als vermijdbaar wordt beschouwd. Daarom zijn inmiddels wereldwijd ontelbaar veel organisaties druk doende hun bedrijfsprocessen ‘slank’ te maken en afscheid te nemen van alles wat geen waarde toevoegt voor de klant. Dat wil zeggen: zo zien ze het zelf graag.

Managers die nog nooit iets van Henry Mintzberg hebben gelezen, zijn er ongetwijfeld genoeg, maar Leidinggeven aan professionals? Niet doen! van Mathieu Weggeman kennen ze inmiddels toch wel allemaal. Hoe komt Weggeman anders aan die indrukwekkende verkoopcijfers! Dat kenniswerkers niet te managen zijn door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van informatiesystemen, een bekende Weggeman-wijsheid die gebaseerd is op onderzoek van Mintzberg, mag dus algemeen bekend worden geacht.