Organiseren in turbulente tijden vraagt veel van de inzet en creativiteit van mensen. Om vooruit te komen en nieuwe mogelijkheden te realiseren, moeten bergen werk verzet worden. Organisaties moeten grenzen verleggen en dingen doen die zij nog nooit eerder deden. Hoewel dit lang niet altijd lukt, zijn er wel degelijk organisaties die voorop lopen bij het realiseren van ambitieuze doelstellingen op het gebied van prestaties, goed werkgeverschap en verantwoord ondernemen. Voor zulke organisaties is recentelijk een platform met de veelzeggende naam Koploperz opgericht.

Gelijkwaardigheid en wederkerigheid zijn belangrijke principes om op een constructieve manier met elkaar om te kunnen gaan in organisaties. Juist in hiërarchische verhoudingen vormen deze principes de smeerolie voor een respectvolle relatie. Als deze principes ontbreken, ontstaan willekeur en oneigenlijke macht.

Jaren geleden vroeg een econoom mij wat de wetenschappelijke basis onder dat belachelijke marketingvak was. Welke fundamentele wetmatigheden vormen nu eigenlijk de stabiele basis waarop dit wonderlijke vakgebied gestoeld is? Ik vraag het me ondertussen steeds vaker af.

Ik zie veel organisaties worstelen met de vraag hoe zij zich in positieve zin kunnen onderscheiden van de altijd in hun nek hijgende concurrentie: ‘Hoe creëren wij een unieke, relevante, geloofwaardige, haalbare en liefst ook houdbare positionering?’

Als je weet waarvoor je staat en waarvoor je gaat, dan ben je bereid om tegen de stroom in te gaan en zo vernieuwing te realiseren. Een inspirerende les uit het onderwijs.

Mensen, dus ook managers, zijn vaak ziende blind. Dat is geen moedwil of nalatigheid, maar heeft alles te maken met de mogelijkheden en beperkingen waaraan onze waarneming onderhevig is. Goed leren kijken is niet alleen een onderschatte kunst, maar ook een belangrijke stille kracht.

De huidige crisis beperkt zich wat gevolgen betreft niet tot het economisch landschap. De laatste tijd valt mij in de (executive)search-praktijk op dat er ook een behoorlijke impact is op het terrein van HRM.

‘Meneer Hoetmer…’ De stem van de psycholoog klinkt bezorgd. ‘Was u vroeger ook al zo’n opgewonden standje?’

‘Wat is dit voor jam?’ ‘Nou, jouw favoriete bosbessenjam, maar het laatste restje. Dus geen vruchtjes.’ Ik neem nog een hap en nu proef ik het duidelijk: bosbessen. Omdat ik de jam door de afwijkende substantie eerst niet herkende, wist ik ook niet wat ik moest proeven. Maar nu ik het weet, is er geen aarzeling mogelijk: het laatste restje van mijn favoriete jam. Ik proef het duidelijk. Héérlijk!

Wellicht hebt u zich wel eens afgevraagd waarom de ene persoon veel meer succes in het leven heeft dan de andere. Het is een interessante vraag. Heeft het te maken met een optimistische instelling? Met zelfvertrouwen? Of zijn sommige mensen voor het geluk geboren?

De laatste tien jaar zijn veel ondernemingen omgebouwd naar het Angelsaksische ondernemingsmodel. Dat gaat ten koste van de belangen van medewerkers, klanten en maatschappij. Waar keert de wal dit schip? En kan het ook anders?

Waarom is een sportschoen ineens drie keer zoveel waard als er een ‘swoosh’ of drie strepen op staan? Waarom betalen we met liefde meer voor een auto als er een schuine ‘L’ op staat in plaats van het merkteken van het geplaagde Toyota?

Onlangs verbaasde een jonge stagiaire mij op kantoor door haar Blackberry (!) op de lunchtafel neer te leggen. Tot dat moment was ik nog in de naïeve veronderstelling dat een Blackberry de exclusieve uitrusting is van de manager in pak. Toen ik haar vroeg waarom zij een Blackberry had, keek ze me aan met een blik van welke planeet ik kom. ‘Tuurlijk heb ik een blackberry, en al mijn klasgenootjes tegenwoordig ook. De iPhone is al compleet passé. Met een Blackberry kun je namelijk lekker pingen.’

Een nieuwe lente, een nieuw geluid. Nu wij het diepste crisisdal achter ons hebben gelaten en de eerste tekenen van economisch herstel zichtbaar zijn, verandert de toonzetting van bestuurders en managementexperts. De negatieve geluiden van een zwaar aangezette crisisretoriek maken plaats voor positieve en enthousiasmerende ‘krachtklanken’.

Sommige managers hebben een goed idee om hun bedrijf te veranderen. Wat doe je als anderen dat idee niet zo sterk vinden. Doorzetten of bijstellen?

U moet naar uw klanten gaan luisteren. Niet zomaar naar de hele groep maar op individueel niveau. Weten die mensen wel wat zoiets betekent? Een pittige inventarisatie.

Al geruime tijd ben ik overtuigd van het feit dat talent voor een behoorlijk deel maakbaar is. Wie intrinsiek gemotiveerd is en bereid is om tienduizend uur of langer gericht te trainen, met name in een context waar je omringd wordt door het beste talent, wordt op termijn bijna gegarandeerd erg goed. Wie daarnaast ook nog in staat is tot actieve zelfreflectie en geen lichamelijke of mentale beperkingen tegenkomt, kan het in veel gevallen zelfs brengen tot de mondiale top.

Managers zijn creatieve regelneefjes. Ze draaien graag aan allerlei knoppen in de hoop het gedrag van hun medewerkers in positieve zin te beïnvloeden. Is er een probleem of ongemak? Geen nood, ze toveren een nieuw regeltje uit hun grote hoed. Werkt het niet? Dan is er het trainingswapen.