Wij/zij-tegenstellingen in organisaties zijn een wijdverbreid fenomeen. Wat zijn de effecten? Hoe kun je ze herkennen en vooral hoe kun je ze overbruggen?

Leiderschap is tijdgebonden. Ooit waren masculiene, statusgedreven en hiërarchische leiders de norm. Succesvolle mannen a la Jack Welch die veelvuldig in de schijnwerpers stonden en die niet alleen het ‘wat’ (targets) maar ook het ‘hoe’ (de manier waarop deze targets behaald worden) der koers bepaalden. Volg en gij zult oogsten was het devies. Goudgerande bonussen en stock opties waren de beloning. Verfijnde controlemechanismen zorgden er voor dat getalenteerde managers binnen de marges van de voorgeschreven paden bleven, bij voorkeur op één voorgeschreven werkplek.

Je leest het tegenwoordig wel vaker: ‘Geven is het nieuwe krijgen.’ Er zijn, het kon niet uitblijven, tal van boeken over dit onderwerp geschreven, zoals The Go-Giver. Het is een in mijn ogen tamelijk slap verhaal over een verkoper die door te geven op wonderbaarlijke manier een succesvol verkoper wordt. Maar je hoort deze kreet ook vaak in verband met sociale media en netwerken. Is geven écht het nieuwe krijgen? Of gewoon een nieuwe zeepbel?

Massamarketing is passé. Het is economisch onaantrekkelijk en sociaal minder geaccepteerd om grote groepen klanten met een eenvormige boodschap te bestoken in de hoop dat die roep om aandacht voldoende relevant en interessant wordt gevonden om een klein beetje breinpositie te winnen. Dat was toch de dominante boodschap rond de eeuwwisseling, toen we massamarketing ten grave hebben gedragen.

Bij de introductie van de stoomtrein in de 19de eeuw maakten sommige wetenschappers zich grote zorgen over de gezondheid van de passagiers. Het menselijk lichaam zou niet bestand zijn tegen snelheden hoger dan zo'n 40 tot 50 kilometer per uur. Tegenwoordig weten wij wel beter. Om met de woorden van Jeremy Clarkson van Top Gear te spreken: ‘Het is niet snelheid die dodelijk is, maar het abrupt tot stilstand komen wat de meeste slachtoffers vergt.’

Ooit wel eens op de High Tech Campus Eindhoven geweest? Ik wel hoor! Onlangs had ik het genoegen om – in het kader van een recente opdracht – daar een dagje te mogen rondlopen. Werkelijk mijn ogen uitgekeken: een up-to-date en toegankelijk bedrijventerrein met een waaier van een 100-tal verschillende organisaties variërend van global companies tot technostarters.

‘Tegenwoordig gaan de ontwikkelingen veel sneller dan vroeger.’ Hoe vaak hebt u deze uitspraak gehoord? Waarschijnlijk ontelbare keren. Wij hebben het tegenwoordig vreselijk druk. Het is bijna niet mogelijk om alle ontwikkelingen bij te houden. Vroeger, tja...vroeger. Toen kabbelde het leven voort in een gezapig tempo.

Ons brein is een gek ding. Wanneer u op een zwoele zomerdag naar de aanzwellende wolken kijkt, is de kans groot dat u op den duur allerlei patronen ontdekt. Vroeger hadden wij vloertegeltjes in het toilet met soortgelijke onregelmatige wolkenmotieven. Daar zag je tijdens het doen van de grote boodschap op een gegeven moment allerlei figuren in, zoals de kop van een beer. Het is een illusie veroorzaakt door ons onbewuste brein. Dat krachtige deel van ons brein is constant op zoek naar patronen. Helaas zien wij regelmatig patronen waar ze niet zijn.

Wat maakt Apple, FC Barcelona, Google en Ikea zo succesvol? Het is niet hun ijver en de ijzeren discipline waarmee zij aan het werk zijn.

Het is een afgezaagd thema, en het blijft actueel. Boekjes en onderzoeken over dit onderwerp zijn van alle tijden en ook bij artiesten is het populair: een slechte klantbehandeling.

De IPO’s van social media bedrijven maken de tongen los. Is er sprake van een nieuwe bubble? Gaan beleggers straks weer nat als ze bereid zijn zo’n 500 keer de winst te betalen voor een aandeel LinkedIn?

Het leven van uitgevers van dag- en weekbladen gaat niet over rozen. Hun markt krimpt onder invloed van de nieuwe media. Om niet te verzuipen, zit er weinig anders op dan een groter stuk van de kleiner wordende taart in te pikken.

Discriminatie is een beladen woord. Het geeft de meeste mensen uitermate onaangename gevoelens. En toch is discrimineren in de verkoop en marketing een zeer populaire bezigheid. Denkt u bijvoorbeeld aan allerlei voordeeltjes die nieuwe klanten ontvangen, terwijl bestaande klanten achter het net vissen. Het zijn voorbeelden van tijdelijke discriminatie. Mits de aanbieder niet overdrijft en de voordelen van voorbijgaande aard zijn, komt hij er meestal wel mee weg. De meerderheid van de bestaande klanten heeft er wel enig begrip voor.

Controle verlamt professionaliteit en creativiteit. Toch grijpen leiders massaal naar het vertrouwde controlemechanisme zodra zaken niet helemaal lopen als verwacht. Of wanneer zaken tegenzitten. Soms bouwt men zelfs hele organisaties rondom controle. Bereiken ze daarmee wat ze willen of creëren ze juist het tegendeel? De vicieuze cirkel ontleed. Van controle naar loslaten.

Door het economisch herstel in combinatie met een verwachte uittocht van onze ‘baby boomers’ neemt de relevantie van talentidentificatie de komende jaren onevenredig toe. Er zijn tenslotte minder talenten beschikbaar, terwijl deze groep fors meer werk zal moeten verrichten als we onze verzorgingsstaat nog een beetje in tact willen houden. Extra reden dus om niet mis te willen grijpen bij de werving van toekomstige toppers.

Hoe vaak hebt u wel niet gehoord dat adverteren geen zin meer heeft? Of dat koude acquisitie morsdood is? E-mailmarketing niet meer zou werken? Ik kan dit rijtje met gemak voortzetten. Maar bespaar het u want anders zou dit een bijzonder vervelend artikel worden. Auteurs hebben er een handje van om te verklaren dat de patiënt is overleden. Vervolgens proberen ze u een verhaal op de mouw te spelden: ‘Als u mijn receptuur volgt, dan vliegen de gebraden hanen uw mond binnen!’

We moeten doorwerken tot 67 jaar, wellicht zelfs tot 70 jaar. Dat is om meerdere redenen een prima idee. Maar kan het ook? In de maatschappelijke ontwikkelingen lijkt de oudere steeds meer een wegwerpartikel. Wat is in die context de uitdaging voor de vitale oudere die zijn bijdrage moet en ook wil leveren?

‘Wij zijn praktische mensen en hebben eigenlijk geen visie’. Met dit argument probeerde een groep bestuurders zich onlangs aan een in hun ogen onnodig visieproces te onttrekken. Maar het was natuurlijk een kulargument: want iedereen heeft een visie. Of hij of zij nu wil of niet.