'In sommige gevallen was wel bewust de beslissing genomen', is de conclusie van de auteurs uit praktijkervaring. Werken met een Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) is alleen zinvol als het een strategische keuze is en men ermee wil en durft te werken.

Werken in teams maakt een steeds belangrijker deel uit van organisaties. Hierdoor zouden organisaties in staat zijn om flexibel te reageren op de prikkels vanuit de externe omgeving om zodoende duurzaam concurrentievoordeel te behalen. Het blijkt evenwel dat teams vaak vastlopen en de neiging hebben vast te houden aan bekende structuren.

Om op mijn vakgebied bij te blijven lees ik veel. Vaak zijn het Amerikaanse managementboeken. Te vaak en te laat blijkt het dan vaak te gaan om ronkende succesverhalen met recepten die geen enkele twijfel laten bestaan over het resultaat dat je met het boek-in-de-hand kunt behalen.

Integraal Personeelsbeleid is reeds een aantal jaren een belangrijk traject van ontwikkeling. Persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP's) vormen daarvan een onderdeel. Zij hebben hun plaats inmiddels in de onderwijs-CAO's gevonden.

Dit boek waarvan de eerste druk verscheen in 1999, wijkt in zo verre af van andere boeken dat al in het voorwoord wordt beloofd dat de lezer 'geen recepten, quick fix oplossingen of panacees worden aangeboden. Het hype-gehalte van competentie is immers al zo groot'.

Plezier is decadent. Alleen als je echt geld te veel hebt dan ga je zo werken dat het ook nog leuk is. Dit algemene, bijna calvinistische standpunt is inmiddels bijna maatgevend voor ons doen en laten en meestal ook op onze visie op ons werkzame leven en op de organisaties waar we in en voor werken.

Plezier én prestatie zijn voorwaarden, die ik als 'must' bij werken zie, vandaar dat de overweging om het boek aan te schaffen snel gemaakt was en er gelijktijdig hoge verwachtingen bij ontstonden.

Perfinstrument om medewerkers te sturen op resultaten en ontwikkeling. Toch worden de beoogde resultaten niet altijd bereikt. "Het werkt niet!" is een veelgehoorde klacht.

Is h

In 1998 is het boek 'De geluksfabriek' geschreven tegen de achtergrond van de schaarste op de arbeidsmarkt. Het is interessant om het boek (nog eens) te lezen maar dan tegen de achtergrond van een arbeidsmarkt waarop een stijgende werkloosheid zich voordoet. Het is voorjaar 2003 en de vraag is: Gelden de ideeën van de geboeide en gebonden medewerkers dan ook?

De geluksfabriek gaat over gedifferentieerd motiveren. Niet iedereen wordt op dezelfde manier gemotiveerd. Om er achter te komen wat medewerkers werkelijk motiveert, moet je in dialoog gaan met medewerkers. Hierbij moet worden doorgevraagd en mag geen genoegen genomen worden met sociaal wenselijke antwoorden.Er worden twee typen medewerkers onderscheiden. De geboeide medewerker en de verbonden medewerker. De geboeide medewerker is uit op competentieontwikkeling en goede, geïndividualiseerde arbeidsvoorwaarden. Hij 'gebruikt' de organisatie. Zekerheid is minder belangrijk. De verbonden medewerker wil onderdeel uitmaken van een gemeenschap met gedeelde normen en waarden. Hij gebruikt de organisatie niet, hij 'is' de organisatie.

De ondertitel van het door de uitgeverij van Schouten en Nelissen uitgegeven boek zegt al veel. De titel suggereert een open vraagstelling waar het boek feitelijk een fel maar ook goed gedocumenteerd pleidooi is. De auteurs Tom Coens en Mary Jenkins hadden bij het schrijven duidelijk een missie.