Vaak maken we ons druk over dingen die kúnnen gebeuren, en even vaak doen we dat in negatieve zin. Allerlei 'worst case scenario's' spoken dagelijks door onze hoofden. We lijken een bijna natuurlijke voorkeur te hebben om te kijken naar dat 'halflege glas'. 

Het boek Doen wat werkt van Coert Visser heeft 9 maart de GIDS-prijs 2006 in de wacht gesleept, en werd tijdens de vakbeurs P&O 2006 uitgeroepen tot beste boek voor de HR-manager. Op zijn weblog is Visser vooral verheugd over het feit dat het boek zowel de jury als de vakprijs heeft gewonnen. ‘En dat voor een eerste boek. Zoiets verwacht je niet!’ Aldus de auteur. Het juryrapport was dan ook uitermate lovend: ‘Het boek is heel leesbaar, vlot geschreven, zeer prikkelend. Het is bruikbaar in de strategische praktijk en heeft een grote mate van praktische relevantie. Het boek beklemtoont het sterke en leert hoe het succes gepakt kan worden. Het is een goed antwoord op de doorgeschoten analytische doctorandussencultuur, waarbij analyse veelal leidt tot paralyse. Het boek is zeker binnen Nederland baanbrekend in zijn focus.’

'HRM voor de toekomst' gaat over de kracht van wederkerigheid tussen organisatie en medewerkers. Het motto is die van de menselijke maat, al datgene dat binnen de maat van de menselijke vermogens en geaardheid ligt en verbonden is met het realiseren van duurzaam succes. De opdracht van HRM in dit tijdsgewricht is een belangrijke. Zonder beelden van de toekomst, zonder visie bungelt HRM en wordt een overgevoeligheid zichtbaar voor hypes. Het gaat om een bijdrage te leveren aan het beter begrijpen en het met meer zin en zingeving de toekomst tegemoet te treden. Daarom zijn zeven uitdagingen gegeven waar HRM de tanden in kan zetten. Kernvraag is: 'Wat is de agenda voor HRM en hoe brengen we die agenda tot werkelijkheid?'

"He, he pap, heb je eindelijk eens een boek gevonden met plaatjes". Mijn zoon heeft het boek 'Talent' van Tom Peters gevonden. Waarschijnlijk aangetrokken tot de titel is hij er in gaan bladeren. Hij leest het liefst stripboeken en verafschuwt zijn studieboeken. Hij begrijpt dan ook niets van de boeken die ik lees. Simpelweg omdat ze volgens hem saai zijn en te weinig plaatjes bevatten. 

Het arbeidsvoorwaardenbeleid is onderdeel van het personeelsbeleid, dat op zijn beurt weer dienstbaar is aan het strategische beleid van de onderneming, stelt Jan Plug. Hij waarschuwt ons voor het al te makkelijk volgen van hypes en trends: wie te genereus is in goede tijden heeft daar in de magere jaren last van, en wie ieder fiscaal voordeel wil pakken zit met de gebakken peren als de fiscale faciliteit wordt beëindigd. 

In zijn nieuwste boek 'Hart voor de zaak' schenkt Jack van Minden aandacht aan een onderwerp waarover we tot nu toe weinig vernemen in de populaire management literatuur, namelijk 'Organizational Citizenship Behavior' of 'OCB'. Medewerkers die dit gedrag vertonen, zijn de spil waarop elke organisatie draait. 

Bij begrippen als 'medezeggenschap' en 'overleg in de onderneming' denken de meesten van ons aan de traditionele vormen: de overlegvergadering met de ondernemingsraad (OR) en de onderhandelingen met de vakbonden. De auteurs van 'maatwerk in overleg' wijzen erop dat de afgelopen decennia een veelheid aan andere vormen van participatie is ontstaan: in projectgroepen, werkoverleg, verbeterteams, klankbordpanels en dergelijke. praten werknemers mee over de werkprocessen en het ondernemingsbeleid. Dat roept de vraag op, of de OR inmiddels niet overbodig is. De verrassende uitkomst van het onderzoeksrapport 'Maatwerk in overleg' is dat, hoewel de auteurs op zoek gingen naar nieuwe vormen van participatie, zij uitkwamen bij de vaststelling dat moderne participatie juist tot stand komt in de combinatie van oude en nieuwe vormen.

Het begrip coaching heeft een vaste plaats veroverd in de vakbladen en vakliteratuur voor de manager.Ik noem er slechts een paar: ' Succesvol coachen' van John Whitmore, 'Professioneel coachen' (Wijchers), 'Meesterlijk coachen' (Hargrove), 'Veelzijdig Coachen' (Scheweer), 'Coaching' (Schreyogg) en zelfs 'De Tao van het coachen' (Landsberg). Zowel het begrip coach(ing) zelf als de rol van coach is kennelijk voor meerdere interpretaties vatbaar, lijkt de veelheid aan titels te willen zeggen. Steevast staan vragen als "Wat is coachen?" en 'Wat doet een effectieve coach?' in de inhoudsopgave vermeld. Wat heeft 'Effectief coachen' van Marshall Cook te bieden?

'Strategisch werken met competenties' is geschreven naar aanleiding van een uitgebreide studie naar het ondernemingsbreed en integraal implementeren van het competentiedenken. De auteur geeft aan dat het boek gericht is op de kleine en middelgrote ondernemingen met een hoge mate van resultaatgerichtheid. Het boek beantwoordt hier dan ook aan, het geeft een inleiding in theorie en praktijk van het competentiedenken, en geeft een methodiek aan de hand van het competentie-framework om op operationeel niveau met competenties te werken.

Het 'POPpingspel' is een kaartspel dat mensen wil prikkelen na te denken over hun functioneren en naar aanleiding daarvan verbeterpunten te formuleren. Het bestaat uit 32 competentiekaarten, 4 grote gekleurde kaarten met de categorieën afzwakken, ontwikkelen, vasthouden en neutraal, handleidingen voor de popper en voor de medespelers, een formulier voor zelfevaluatie, een voor feedback en een Persoonlijk Ontwikkelplan.

Wie zijn vakliteratuur enigszins kent, weet dat het met de effectiviteit van teams doorgaans slecht gesteld is. Cynici weten wel hoe dat komt: de mens is van nature niet tot samenwerking geneigd. Bekijk je het thema wat genuanceerder, dan kun je in ieder geval vaststellen dat teams vaak zonder al teveel bagage op pad worden gestuurd. Over taak- en rolverdeling is amper nagedacht, met de kwaliteit van de onderlinge verhoudingen zal het hopelijk wel loslopen en geloof het of niet: sommige teams weten niet precies met welk doel zij in het leven geroepen zijn. Dat het dan fout gaat, is zo vreemd nog niet.

Ik las laatst een betoog van iemand die stelde dat zij zich mateloos ergerde aan recensenten die een boek neersabelden in een artikel van 500 woorden na het een keer gelezen te hebben terwijl de schrijver er meestal jaren aan heeft gewerkt. Ali B zou zeggen: respect! Ik heb respect voor dit boek. Aan veel stukken kun je zien dat er hard aan is gewerkt. De schrijvers hebben als collectief een hoeveelheid kennis verzameld waar je U tegen zegt. En alles draait om die ene centrale vraag: hoe zorgen we dat een organisatie zich verder ontwikkeld? Door als organisatie te leren en hoe kan dat dan? Of door de mensen te laten leren en wat heb je daar dan aan en hoe beklijft het.

'Coachen op gedrag en resultaat' is geschreven voor managers, coaches, P&O functionarissen en HR adviseurs die concreet aan de slag willen met competentiemanagement. Verreweg het grootste deel van het boek (145 bladzijden) bestaat uit een beschrijving van 43 competenties. Deze zijn ingedeeld in zes clusters: Management en Leidinggeven, Ondernemen, Analyse en Besluitvorming, Communicatie, Persoonlijk gedrag en Motivatie. Na de definitie van de competentie volgen gedragsvoorbeelden en bijzonderheden (zoals de ontwikkelbaarheid van de competentie). Vervolgens beschrijven de auteurs vragen die een coach kan stellen om de competentie te analyseren en worden coachingsactiviteiten opgesomd om het gewenste gedrag bij medewerkers verder te ontwikkelen. Tot slot worden doe-het-zelf-tips voor de medewerker geformuleerd. Zo ontstaat een encyclopedie van veel voorkomende competenties.

Stel, u bent al jaren directeur van de Sociale Dienst. De organisatie kenmerkt zich door een bureaucratische werkwijze en een beheersmatige cultuur. De door de overheid opgelegde regels dienen zo correct en punctueel mogelijk te worden nageleefd. Maar dan komt de dag dat de overheid beseft dat een andere werkwijze beter bij de tijdgeest past. U mag de Sociale Dienst omvormen van een ambtelijk georganiseerde overheidsinstelling, naar een klantgerichte en resultaatgerichte onderneming. Wat komt daar allemaal bij kijken?

Een geheid succesnummer in de workshops over mobiliteit die ik het afgelopen jaar verzorgd heb, was de zogenaamde Voorwaardenveiling.

Als je erg betrokken bent bij een bepaald onderwerp dan wil je er meer en meer van weten. En als je dan een boek leest dat echt oppervlakkig is en veel onderwerpen aanraakt met de lichtvoetigheid van een lieveheersbeestje, dan is mijn eerste reactie dat ik teleurgesteld ben. Het bovenstaande' overkwam mij bij het boek 'Coachen met meerwaarde' van C.H. Spruijt. 

Rolf Baarda is op het gebied van P&O-beleidsinformatie geen onbekende. Zijn in 1994 uitgegeven 'Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement' is standaardliteratuur bij menig P&O-opleiding en ook het vorig jaar gepubliceerde 'Sturen op informatie' zal zijn weg naar de geïnteresseerde P&O-er zeker vinden.

In de opening van zijn boek zet Van Dongen op een duidelijke wijze de essentie van zijn boek neer. Het betreft het resultaatgericht verbinden van het unieke van een mens met het unieke van een organisatie. Een verbinding gebaseerd op het vermogen van die mens inzicht in zichzelf te krijgen en in samenspraak met collega's inzicht in de organisatie. Het inzicht van de mens in zichzelf, de organisatie en de verbinding daartussen vormt het vertrekpunt voor het sturen, zelfsturen en vervolgens realiseren van een (verdere) ontwikkeling van mens én organisatie. Een ontwikkeling die resultaten op kortere én langere termijn van de onderneming moet zekerstellen.