De Stichting Management Studies laat onderzoek verrichten naar actuele managementvraagstukken rond besturing, organisatie en personeelsbeleid. Het doel is om kennis en inzicht te verwerven voor de aanpak van zulke vraagstukken. De bevindingen worden gepubliceerd in boeken die in eigen beheer worden uitgegeven.

Een van mijn eerste opdrachten als kersverse redacteur was het verslaan van een congres onder de niet mis te verstane titel ‘Maximaliseer uw winst en minimaliseer uw kosten’. Het bleek een congres over HRM! Ontluisterd verliet ik na afloop de zaal. Welkom in de wereld die management heet. Welkom in organisatieland. Veel beter is het sindsdien, we spreken 1990, niet geworden, eerder erger. Dat was kennelijk nodig om een omslag in denken te krijgen. Het boek Schitterend organiseren van Brigitte Hoogendoorn en Marijne Vos is daar een exponent van. En past naadloos in de groeiende rij boeken (bijvoorbeeld Onafhankelijkheid voor Europa, Intensieve Menshouderij, of Rijnlanders versus Angelsaksen) die zich afzetten tegen prestatiemanagement, competentiemanagement, aandeelhouderswaarde, of winstmaximalisatie. Profit is prima, en zelfs noodzakelijk, maar dan wel in relatie met People en Planet.

Vaak zijn boeken 'meer van het zelfde' waarbij oude wijsheden in een eigentijds jasje worden gestoken. Zo niet het boek 'Managementverhalen voor communicatie'. De auteurs hebben een zeer originele invalshoek gekozen: een fictief verhaal met een hoog realiteitsgehalte waarbij vervolgens (bekende) experts hun visie op het probleem geven. Interessant is om te zien hoe ervaren deskundigen zoals Jorritsma, Pieper, In 't Veld, Peper, of Leers en vele anderen vaak verschillende oplossingen voorstellen voor een zelfde type probleem.

Terecht stelt Martin Hetebij in zijn boek 'Macht en politiek handelen in organisaties' dat iedereen in een organisatie te maken krijgt met macht en politiek wanneer je de besluitvorming wilt beïnvloeden. En wie wil dit nou niet? Wie heeft geen anderen nodig om zijn of haar werk te doen? We weten allemaal uit ervaring hoe lastig het soms is om in de flexibele en platte organisaties van vandaag je projecten of opdrachten te realiseren.

In navolging van de Amerikaanse psycholoog Clare Graves beschouwen Hans Versnel en Hans Koppenol ieder mens als een vat vol tegenstrijdigheden die voortkomen uit tegenstrijdige waarden. De ontwikkelingslijn van een kind doorloopt een waardespectrum van paars (veiligheid), naar rood (snelheid), naar blauw (zekerheid), naar oranje (competentie), naar groen (groepsgevoel), en tot slot naar geel (intellectuele vrijheid) en soms turkoois (mondiaal / holistisch). 

Het is een cliché, maar nog altijd mislukt naar schatting zeventig procent van alle veranderpogingen. Nu mislukt er wel meer in het leven - dertig procent van de huwelijken, vele (IT-)projecten, even zovele fusies, of kostbare reclamecampagnes - maar elke poging om de faalratio te reduceren, is meegenomen. Zeker waar het verandering aangaat, omdat de impact ervan zo groot is. In het boek Dynamics of Organizational Change and Learning, onder redactie van Jaap Boonstra, wordt verandering door een keur aan internationaal gerenommeerde managementwetenschappers (onder andere Karl Weick, Robert Quinn, Chris Argyris, Klaus Doppler, en Luc Hoebeke) met chirurgische precisie ontleed. Het resultaat is geen serie checklists of pasklare antwoorden, maar wel een fraaie collectie veranderprincipes en inzichten in de dynamiek achter elke verandering. Het is daarmee een boek geworden voor de senior veranderaar, iemand die in staat is om permanent te reflecteren op zowel acties als resultaten. Dat reflecteren is overigens een absolute voorwaarde, want verandering heeft de hinderlijke neiging telkens mee te veranderen.

Zeventig procent van alle veranderprogramma's mislukt of bereikt de gestelde doelen niet. Volgens auteur en redacteur Jaap Boonstra van het internationale handboek 'Dynamics of organizational change and learning' komt dit omdat er nog steeds naïef vanuit wordt gegaan dat veranderen betekent 'gaan van de ene stabiele situatie (voor de verandering) naar een volgende stabiele situatie (na de verandering)'. Vandaar dat 'verandermanagement' zich zo inspant om beide situaties zo éénduidig mogelijk te maken. Volgens Boonstra is dit een illusie. Bij complexe veranderingen is een ambigue en onstabiele startsituatie, met ambivalente vraagstukken en slecht gedefinieerde problematiek, een gegeven waar het veranderproces van uit moet gaan. Omgaan met ambigue situaties en ambivalente vraagstukken vereist interactief leren, vandaar de koppeling tussen de dynamiek van organisatieverandering en leren in de titel van dit handboek.

Binnen het grote domein van uitbesteden neemt facility management een bijzondere positie in. Natuurlijk hebben we ook hier te maken met het uitbesteden van diverse taken en verschillende werkzaamheden, maar die zijn vaak zo rudimentair dat het etiket outsourcing er niet op wordt geplakt. Waarschijnlijk omdat het bij facility management gaat om diensten die zelden kritieke bedrijfsprocessen raken. Het zal iedereen weinig uitmaken wie het kantoor schoon houdt, de catering verzorgt, of de post verzorgt. Zolang het maar gebeurt. Er zijn dan ook weinig boeken die facility management als onderwerp hebben, in de meeste gevallen is het slechts een hoofdstuk in binnen een groter geheel. Uitzonderingen zijn Leiderschap in service van Rinus Vader dat bedoeld is voor managers van organisaties die facilities leveren, en De vele gezichten van facility management van Wessel Ytsma. Dit boekt is interessant voor een bredere doelgroep, van leverancier tot inkoper, omdat het duidelijk laat zien deze bedrijfstak volwassen wordt. Vooral de trend richting main contracting kan voor inkopers reden zijn om de bestaande contracten te herzien.