De belofte van lean is aantrekkelijk: sneller leveren, met een hogere kwaliteit en tegen lagere kosten. Maes en Wiegel zijn enthousiast over wat lean een organisatie kan brengen, maar erkennen ook de ‘weerbarstige praktijk’ die een geborgd resultaat vaak belemmert. De auteurs hebben brede ervaringen met lean-implementaties in verschillende sectoren en geven u in ‘Succesvol lean’ praktische handreikingen die de kans op een succesvolle lean-implementatie vergroten.

Meer in control door minder controle klinkt even tegenstrijdig als aantrekkelijk. Dit is toch te mooi om waar te zijn? Niet volgens het empirische onderzoek van een viertal bestuurskundigen van de TU Delft. In hun boek 'Within control' geven ze hiervan een zeer leesbare onderbouwing. Wel een waarschuwing voor de traditionele risicomanager: er wordt nogal wat aan de instrumentele risicobenadering gesleuteld.

Ideeën gebaseerd op nieuwe technologieën leiden tot nieuwe verdienmodellen. Die bestaande markten kunnen ontwrichten. Er valt iets op aan de groeifactor van deze bedrijven. Schaalbaarheid is het kernwoord. De opbrengst is tenminste tien keer groter dan in een lineaire organisatie. Door impact of output.

Ideeën gebaseerd op nieuwe technologieën leiden tot nieuwe verdienmodellen. Die bestaande markten kunnen ontwrichten. Er valt iets op aan de groeifactor van deze bedrijven. Schaalbaarheid is het kernwoord. De opbrengst is tenminste tien keer groter dan in een lineaire organisatie. Door impact of output.

Voor een futuroloog met ruim 20 jaar ervaring als organisatieadviseur is het verschijnen van een boek met de titel: ‘Exponentiële Organisaties’ natuurlijk een buitenkans. Nu verschijnen er de laatste tijd aan de lopende band managementboeken met nieuwe organisatiemodellen, maar een boek van de bekende Singularity University schept hoge verwachtingen. Maakt dit boek van Salam Ismail en de Nederlandse Yuri van Geest deze verwachtingen waar?

De veranderingen gaan steeds sneller en de impact van de veranderingen is steeds groter. Was de gemiddelde levenscyclus van een bedrijf in 1955 nog 45 jaar, tegenwoordig is dat slechts 15 jaar. Ook wordt de levensduur van producten steeds korter. In de afgelopen jaren zijn bedrijven voor hun omzet en winst grotendeels afhankelijk geworden van producten die in de laatste vijf jaar zijn gelanceerd.

Waarom kopen we in? Omdat we producten of diensten nodig hebben voor onze bedrijfsvoering. Dat klinkt logisch en dat is het ook. Toch maken we ook bij het inkopen de zaken soms ingewikkelder dan noodzakelijk is. We vergeten wat de oorspronkelijke bedoeling was van het inkopen. In het boek ‘Verdraaide organisaties’ dat Wouter Hart in samenwerking met Marius Buiting heeft geschreven wordt het raadsel opgelost waarom we af en toe de weg kwijt raken en hoe we die weer terug kunnen vinden.

Het regiebureau – kernprincipes voor sturen op resultaat van Leon-Paul de Rouw en Chris Verhoef – ziet er netjes en verzorgd uit. De stripachtige tekening op de voorkant, wel in ‘klare lijn’, doet een speelse insteek vermoeden. Als je het boek doorbladert, blijken toch de ‘rechthoeken-en-lijnen-plaatjes’ de overhand te hebben. Gelukkig zijn het heldere plaatjes.

Een bootje met op de boeg ‘regiebureau’ vaart voorop en breekt het ijs voor een grote boot met de naam ‘onderneming’. Op het dek van de ‘onderneming’ staan containers die samen het woord ‘core business’ vormen. Het regiebureau als ijsbreker voor de onderneming, het is een grappig beeld en een mooie metafoor voor regie.

Wakker geschud door de economische en vertrouwenscrisis zoeken organisaties naar een nieuw evenwicht tussen menselijke en economische waarden. Het boeddhisme biedt hiervoor een aantal goede aanknopingspunten.

Verzakelijking van dienstverlening, hoe stuurt een organisatie dat goed aan? Met een regiebureau, vinden De Rouw en Verhoef. Met als regiedefinitie: ‘Regie wil zeggen dat je weet wat je wilt en dat je gaat zorgen dat daarvoor de benodigde middelen bij elkaar gebracht worden’.

De auteurs Leon-Paul de Rouw en Chris Verhoef hebben uit hun ervaringen gepoogd een overall beeld te schetsen van wat het nu betekent om ICT uit te besteden. Hoewel de toepassing van het boek niet perse daartoe beperkt is, zijn de voorbeelden wel vooral uit de wereld van verzakelijking van ICT diensten, zoals de auteurs ook zelf aangeven.

Het lezen van ‘Het Regiebureau’ van Léon-Paul de Rouw en Chris Verhoef, voelt aan als het doorlopen van een intervisietraject. En dat voelt wegen naar Rome en regievoeren is tenslotte iets, waarbij juist eigenlijk best goed. Feedback zonder oordeel of veroordelen. Er zijn tenslotte meer vanuit voortschrijdend inzicht ingespeeld moet kunnen worden (het ‘sturen’) op zich voordoende ontwikkelingen. Het regiebureau als linkin pin tussen vraag en aanbod.

Het boek met de titel ‘Het regiebureau, kernprincipes voor sturen op resultaat’ trok mijn aandacht. De laatste tijd heb ik als auditor veel te doen met onderzoeken waarbij regievoeren van belang is. Daarbij gaat het veelal om programma’s die een regievoerende rol hebben bij het sturen van verandertrajecten.

‘Dit boek is een samenvatting van wat je allemaal tegenkomt bij het ontwikkelen, bouwen, vormgeven, verbeteren van effectief sturen op het resultaat van de op afstand geplaatste diensten door verzakelijking.’ Zo staat te lezen in ‘Het regiebureau, kernprincipes voor het sturen op resultaat’ In mijn ogen hebben de auteurs hun doel behaald.