Vergelijk het met het verkeer. Iedereen wordt geacht de verkeersregels te kennen. Toch is niet elke chauffeur een goede bestuurder. Zo is het ook met governance codes, schrijft Herman Daems (onder andere voorzitter van BNP Paribas Fortis) in zijn boek Geheimen van de bestuurskamer. Voldoen aan codes wil niet zeggen dat bestuurders het goede gedrag vertonen. ‘We zullen komend decennium een gedaanteverwisseling in besturen gaan zien.’

Zelfs in deze tijd van zelforganiserende teams en agile werken zijn veel managers nog altijd besmet met het controlevirus. Ze controleren actief of medewerkers hun taken naar behoren uitvoeren en strooien onbedoeld voortdurend zand in de machine. Deze top-down managementstijl, gebaseerd op wantrouwen en angst, kenmerkt het Anglo-Amerikaans denken. Een denkwijze die volledig is achterhaald, zo stelt Bart Stofberg in Vertrouwen. De huidige markt vraagt om snelle en wendbare bedrijven die hun medewerkers volop vertrouwen en alle vrijheid geven om zelfstandig te opereren.

Veel bedrijven die op het moment een hoofdrol vervullen in de huidige netwerkeconomie en vooroplopen in verandering zijn in de laatste decennia opgericht.

Medewerkers hebben vaak goede innovatieve ideeën. Het topmanagement ziet in de snel veranderende wereld ook vaak de waarde van die ideeën van de werkvloer. Maar het is volgens innovatiepiraat Kim Spinder vaak middle management dat vernieuwing tegengaat.

Harm Klifman onderzocht hoe populaire managementboeken de lezer verleiden en overtuigen. Het repertoire van de klassieke retorica blijkt daarbij een belangrijke rol te spelen. Een gesprek over ethos, pathos en logos, met een antwoord op de vraag naar het ideale managementboek.

Samen kunnen zoeken en leren is een van de belangrijkste succesfactoren voor de toekomstbestendigheid van organisaties geworden. Productiviteit wordt niet langer uitsluitend gedefinieerd in termen van gerealiseerd product maar als de uitkomst van een leerproces.