In Organisatiekracht – Organisatieontwerp als doordacht veranderproces laten Joost van der Kolk, Sjoerd Segijn, Chanté Zuidgeest, Lianne de Bie en Wouter ten Have zien dat organisatieontwerp veel meer is dan het aanpassen van een organisatiestructuur of het tekenen van een nieuw organogram. Volgens de auteurs draait organisatiekracht om het vermogen richting te geven, samenhang te creëren in de inrichting, te leren van de dagelijkse praktijk en alleen opnieuw te ontwerpen wat werkelijk nodig is.
Veranderen gebeurt daarmee niet ‘om het veranderen’, maar om organisaties toekomstgericht en vitaal te houden. Dat vormt de kern van organisatieontwerp als een doordacht veranderproces.
Het boek bestaat uit vier delen. In het eerste deel introduceren de auteurs het Organisatiekracht-raamwerk en de ontwerpbenadering met de drie fasen analyseren, ontwerpen en ontwikkelen. In het tweede deel werken zij het raamwerk verder uit aan de hand van de analysefase. Het derde deel richt zich op het ontwerpen van de organisatie-inrichting en in het vierde deel staan ontwikkeling en implementatie centraal. In de bijlagen worden twee praktijkcases uitgewerkt.
Het Organisatiekracht-raamwerk
Om tot een bruikbaar en toegankelijk raamwerk te komen, kiezen de auteurs voor de hoofdordening richten, inrichten en verrichten. Richten draait om het bepalen van koers, het uitdragen ervan, het vasthouden eraan en waar nodig bijstellen. Inrichten gaat over het creëren en borgen van de juiste omstandigheden, verhoudingen en verbindingen. Verrichten richt zich op het gezamenlijk creëren van waarde, presteren, leren en verbeteren. Deze drie niveaus geven volgens de auteurs gezamenlijk invulling aan wat nodig is om als organisatie effectief en succesvol te zijn.
De ontwerpbenadering combineert doelgericht en realistisch ontwerpen. Doelgericht ontwerpen betekent dat ontwerpbeslissingen expliciet worden gekoppeld aan visie, missie, kernwaarden, strategie en de resultaten die daaruit voortkomen. Realistisch ontwerpen erkent dat organisaties niet onbeperkt maakbaar zijn. Een ontwerp moet uitvoerbaar, begrijpelijk en blijvend hanteerbaar zijn binnen de bestaande context van gedrag, competenties, middelen en systemen.
Daarbij speelt het veranderkrachtmodel een belangrijke rol. Dit model omvat zes elementen: context, rationale, effect, focus, energie en verbinding. De auteurs benadrukken dat veranderingen vaak vanzelf ontstaan, maar lang niet altijd doordacht, effectief of succesvol verlopen. Veel organisaties starten volgens hen veranderingen zonder eerst grondig te analyseren waarom verandering nodig is, wat precies moet veranderen en waar de organisatie momenteel staat. Daarom pleiten zij voor doordacht veranderen: eerst kijken, analyseren en begrijpen, daarna pas interveniëren.
De eerste ontwerpfase: analyseren
De analysefase begint bij visie, missie en kernwaarden. Deze vormen volgens de auteurs een gezamenlijk wereldbeeld en bieden medewerkers betekenis en herkenning. Daarmee vormen zij een belangrijk fundament voor organisatieontwerp. Ook strategie krijgt veel aandacht. Strategie vertaalt visie en missie naar een waardepropositie en een plan om doelen te realiseren. Een goed ontwerp versterkt de strategie, terwijl een slecht passend ontwerp haar juist ondermijnt.
Centraal staat de vraag of de huidige organisatie-inrichting de organisatie daadwerkelijk in staat stelt haar visie, missie, kernwaarden en strategie te realiseren. Daarbij maken de auteurs onderscheid tussen structuur en besturing. Structuur vertegenwoordigt de klassieke arbeidsverdeling en differentiatie, terwijl besturing draait om integratie en coördinatie. Waar structuur ‘knipt’, daar ‘plakt’ besturing. Structuur is relatief statisch; besturing is dynamischer en richt zich op de toepassing van verantwoordelijkheden, besluitvorming en samenwerking.
Sterk is dat proces, structuur en besturing voortdurend in samenhang worden bekeken. Organisaties voeren processen uit om producten of diensten voort te brengen. Daarvoor zijn middelen, functionaliteiten en organisatorische keuzes nodig. Pas door deze elementen integraal te analyseren, wordt zichtbaar of een organisatie werkelijk consistent is ingericht.
Veel aandacht gaat uit naar de organisatiestructuur. Structuur betreft volgens de auteurs de ordening en clustering van werk, mensen en middelen in organisatorische eenheden en de formele verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Tegelijkertijd benadrukken zij dat de ideale structuur niet bestaat. Structuurkeuzes zijn alleen succesvol wanneer zij aansluiten op processen, besturing en dagelijkse praktijk.
Ook besturing wordt diepgaand behandeld. Besturing richt zich op het systematisch en doelgericht inzetten, beïnvloeden en coördineren van werk, mensen en middelen, zodat strategie en doelen gerealiseerd worden. Daarbij maken de auteurs onderscheid tussen de formele inrichting van besturing en de dagelijkse praktijk ervan. Die praktijk ontstaat in interacties, samenwerking en besluitvorming en maakt besturing veel dynamischer dan structuur. De kern van effectieve besturing ligt volgens hen in het vermogen ‘in control’ te zijn: zicht, inzicht en grip hebben op wat er gebeurt.
Gedrag, cultuur en leiderschap
Een belangrijk onderdeel van het boek is de aandacht voor gedrag, cultuur en leiderschap. Uiteindelijk worden resultaten geboekt in het verrichten: daar waar producten en diensten daadwerkelijk worden geleverd. Daarom kijken de auteurs niet alleen naar structuren en processen, maar ook naar prestaties, gedrag, leiderschap en leerklimaat.
Cultuur ontstaat volgens hen uit het gedrag dat mensen dagelijks vertonen. Een organisatie-inrichting kan nog zo doordacht zijn; wanneer gedrag niet aansluit op die inrichting ontstaan spanningen en ineffectiviteit. De analyse moet daarom zichtbaar maken hoe mensen werkelijk samenwerken, leren, reageren op verandering en besluiten nemen. Niet om gedrag als goed of slecht te bestempelen, maar om onderliggende overtuigingen en aannames te begrijpen.
Leiderschap beschrijven de auteurs als het vermogen om vanuit een helder innerlijk kompas en inzicht in de context richting en ruimte voortdurend in balans te brengen. Leiderschap draait daarmee niet alleen om formele positie, maar om adaptief handelen in relatie tot wat teams en organisaties nodig hebben.
Daarnaast besteden de auteurs aandacht aan prestaties en leren. Presteren laat zien in hoeverre doelen worden gerealiseerd. Leren maakt zichtbaar in welke mate de organisatie zich verder kan ontwikkelen en aanpassen. Samen vormen zij een belangrijke indicator voor de vitaliteit van een organisatie.
Praktisch sterk is dat de auteurs de analysefase niet als een theoretische exercitie beschouwen. Een analyse moet leiden tot gerichte interventies. Daarbij hanteren zij een belangrijk uitgangspunt: intervenieer op het laagst mogelijke niveau waar de oorzaak van het probleem ligt, niet op het hoogste niveau waar het effect zichtbaar wordt. Veelvoorkomende knelpunten en mogelijke vervolgstappen worden uitgebreid beschreven.
De tweede ontwerpfase: ontwerpen
De ontwerpaanpak bestaat uit vier stappen: het plan van aanpak, de organisatievisie, het hoofdontwerp en het detailontwerp. Het plan van aanpak beschrijft hoe het ontwerpproces verloopt, welke activiteiten plaatsvinden en welke resultaten worden nagestreefd. Daarmee wordt de keuze om de organisatie opnieuw vorm te geven expliciet gemaakt.
De organisatievisie vormt vervolgens de brug tussen richting en inrichting. Zij beschrijft de gewenste situatie en bevat uitgangspunten en leidende principes waarmee missie, visie en strategie gerealiseerd moeten worden. Opvallend is de aandacht voor de balans tussen harde elementen, zoals structuren, rollen en verantwoordelijkheden, en zachte elementen, zoals cultuur en samenwerking. De auteurs zien medewerkersparticipatie als een belangrijk onderdeel van visievorming, maar waarschuwen tegelijkertijd voor schijnparticipatie.
Het hoofdontwerp vertaalt de organisatievisie naar de daadwerkelijke inrichting van processen, structuur en besturing. Daarbij komen onder meer ontwerpcriteria, operationele modellen, topstructuren en besturingsmodellen aan bod. De auteurs maken duidelijk dat structuurkeuzes altijd samenhangen met de manier waarop processen georganiseerd en bestuurd worden.
Het operationeel model beschrijft processen, kerntaken en functionaliteiten op hoofdlijnen en ondersteunt afwegingen over zelf doen, samenwerken of uitbesteden. Vervolgens wordt uitgewerkt hoe processen en functionaliteiten worden verdeeld over organisatorische eenheden. Daarbij behandelen de auteurs verschillende manieren van ordenen en clusteren, bijvoorbeeld functioneel, productgericht, geografisch, klantgericht of procesgericht.
Daarna volgt het detailontwerp. Hier worden processen, rollen, functies, teams, overlegstructuren, hulpmiddelen en samenwerkingsafspraken verder uitgewerkt op tactisch en operationeel niveau. Het detailniveau is hoog en biedt veel praktische handvatten voor organisaties die daadwerkelijk bezig zijn met herinrichting.
De derde ontwerpfase: ontwikkelen
Volgens de auteurs wordt een ontwerp pas werkelijkheid door zorgvuldige implementatie. Tussen besluitvorming en daadwerkelijk functioneren van de nieuwe organisatie ligt een intensief proces dat aandacht, begeleiding en communicatie vraagt. Implementatie draait uiteindelijk om mensen anders te laten samenwerken en handelen om organisatiedoelstellingen te realiseren.
De auteurs onderscheiden drie stappen: voorbereiding, livegang en opstart. In de voorbereiding wordt gewerkt aan een gedragen verander- of implementatieplan. Tijdens de livegang gaan medewerkers officieel werken in de nieuwe organisatie. De opstartfase draait vervolgens om het daadwerkelijk laten functioneren van de nieuwe inrichting. Daarbij benadrukken de auteurs het belang van begeleiding, experimenteren en leren.
Sterk is dat het boek implementatie niet als eindpunt beschouwt. Nadat de organisatie is ‘geland’, begint juist het werkend houden en verder ontwikkelen van de organisatie. Organisaties zijn volgens de auteurs levende en lerende systemen die voortdurend moeten kunnen reflecteren en bijsturen. Niet op basis van incidenten of onderbuikgevoelens, maar op basis van systematisch kijken, meten en handelen.
Conclusie
Organisatiekracht is een zeer uitgebreid en grondig boek over organisatieontwerp en veranderprocessen. De auteurs combineren organisatiekunde, verandermanagement en praktijkgerichte ontwerpprincipes tot een integraal raamwerk waarin richting, inrichting en verrichting voortdurend met elkaar verbonden worden.
De kracht van het boek zit in de brede en samenhangende benadering. Structuur, processen, besturing, gedrag, cultuur, leiderschap, leren en prestaties worden niet afzonderlijk behandeld, maar steeds in relatie tot elkaar geplaatst. Daardoor ontstaat een compleet beeld van organisatieontwerp als een continu samenspel tussen formele inrichting en dagelijkse praktijk.
Daarnaast is het boek sterk in de nadruk op analyse en doordachtheid. De auteurs maken overtuigend duidelijk dat organisaties vaak te snel willen veranderen zonder eerst goed te begrijpen wat er werkelijk speelt. Hun pleidooi om eerst te analyseren en te begrijpen voordat wordt geïntervenieerd, vormt een belangrijk en herkenbaar uitgangspunt.
Tegelijkertijd is het boek omvangrijk en theoretisch rijk. De hoeveelheid concepten, modellen en uitwerkingen vraagt de nodige concentratie van de lezer. Daardoor leest het minder licht dan veel populaire managementboeken. Voor lezers die vooral op zoek zijn naar snelle verandertools of eenvoudige stappenplannen kan het daardoor zwaar aanvoelen.
Voor organisatieadviseurs, managers en veranderaars die organisatieontwerp serieus en integraal willen benaderen, biedt Organisatiekracht echter veel waarde. Het boek laat overtuigend zien dat duurzaam veranderen niet begint bij structuren of reorganisaties, maar bij het zorgvuldig begrijpen van hoe organisaties werkelijk functioneren en hoe richting, inrichting en verrichting blijvend met elkaar verbonden kunnen worden.
Over Henny Portman
Henny Portman is eigenaar van Portman PM(O) Consultancy en biedt begeleiding bij het invoeren en verbeteren van project-, programma- en portfoliomanagement, inclusief het opzetten en verder ontwikkelen van PMO’s. Hij is auteur van een aantal managementboeken, waaronder 'Agile portfoliomanagement', 'De kunst van goed opdrachtgeverschap’, Scaling agile in organisaties' en 'Agile with a smile'.