Veranderen in de horizontale ruimte

Onderzoek is in Nederland al lang niet meer voorbehouden aan de universiteiten. Sinds de hogescholen eind jaren tachtig toestemming kregen een deel van het geld dat zij van de overheid kregen te gebruiken voor research en development zijn de onderzoekscentra in het hoger beroepsonderwijs als paddestoelen uit de grond geschoten. Zoals te verwachten viel beperken de hogescholen zich daarbij niet tot onderzoek dat direct gekoppeld is aan de praktijk van de beroepen waar zij voor opleiden, maar schrikken zij ook niet terug voor meer fundamentele vragen.

Een goed voorbeeld daarvan levert de Stenden Hogeschool in Leeuwarden, voorheen de Christelijke Hogeschool Nederland. Daar functioneert een expertisecentrum voor de studie van mens en organisatie, dat onder leiding staat van Adriaan Bekman. De voormalige Shell-medewerer en directeur van het Instituut voor Mens en Organisatie (IMO) studeerde bedrijfskunde en promoveerde in 1998 in Rotterdam op het proefschrift Bewogen organisaties aan de Universiteit voor Humanistiek in Utrecht. In Leeuwarden bekleedt hij sinds 2005 de functie van lector Mens en Organisatie (de hogescholen mogen geen professoren benoemen, dat is nog voorbehouden aan de universiteiten).

Het Leeuwardense lectoraat richt zich op drie onderzoeksthema’s: leiderschap, de organisatie als gemeenschap, en de christelijk-humane zingeving in werk en levenssfeer. Docenten en onderzoekers rondom Adriaan Bekman die onderzoek doen binnen deze thema’s komen vijf keer per jaar bijeen om hun werk af te stemmen en elkaar te adviseren. Dat moet niet alleen leiden tot regelmatige publicaties maar ook tot opdrachten in binnen- en buitenland. Het idee is dat die activiteiten bovendien een impuls geven aan het onderwijs van de hogeschool.

Het gezamenlijke uitgangspunt van de kenniskring is dat organisaties op verschillende niveaus maatschappelijke waarden scheppen. Zij realiseren economische en financiële waarden, levensculturen en individuele zingevingswaarden. Historisch gezien waren de eerste organisaties relatief gesloten systemen die sterk leunden op traditionele gemeenschapsprincipes als hiërarchie, saamhorigheid, loyaliteit en een consistente roluitoefening. Later hebben zij zich ontwikkeld tot meer open systemen, die bovendien meer en meer op elkaar betrokken zijn geraakt.

Voor individuele mensen is de vraag of zij al dan niet deelnemen aan dat georganiseerde leven van levensbelang geworden. De traditionele gemeenschap biedt ons immers niet meer het allesomvattende kader voor ons leven. Volgens de kenniskring vloeit uit dat gegeven de opdracht voort aan organisaties om de ander op te nemen en hem of haar uit te nodigen actief deel te nemen. Uitsluiting zou leiden tot onthechting en desintegratie van individu en samenleving. Deze gedachte, die nauw aansluit bij zowel de christelijke als de humanistische traditie, zal lezers van Bekmans eerdere werk bekend voorkomen. Zij ligt ook ten grondslag aan boeken als Op zoek naar zingeving en Kernkwaliteiten van leidinggeven.

In de nu door hem geredigeerde bundel Horizontaal leiderschap geeft Adriaan Bekman een overzicht van het onderzoek dat onder zijn leiding aan de Stenden Hogeschool tot stand is gekomen. Zelf heeft hij daarbij letterlijk het eerste en het laatste woord. In de inleiding werkt hij de begrippen ‘mensontwikkeling’ en ‘organisatieontwikkeling’ uit. Die vormen de kern van het gezamenlijke programma van de kenniskring. Daarna gebruikt Bekman het eerste hoofdstuk om het verschil uit te werken tussen de verticale dimensie van de organisatiestructuur waarin de operaties van de organisatie vorm krijgen en de ‘horizontale ruimte’ waarin inspirerend leiderschap mensen stimuleert en ondersteunt bij veranderingsprocessen. In het laatste hoofdstuk schetst hij dan de uitgangspunten waar hij zich op baseert en de regels waar hij zich door laat leiden als hij onderzoek doet en organisaties adviseert. Dat noemt hij de ‘methodologie van de evidentie’. Een aanpak die de praktische richtlijnen van het op maatschappijhervorming gerichte ‘actie-onderzoek’ uit de jaren tachtig combineert met het aan de antroposofie ontleende gemeenschapsideaal van Bernard Lievegoed (‘Organisaties in ontwikkeling’, 1974) en Cees Zwart (‘Gericht veranderen van organisaties’, 1972).

In de tussenliggende hoofdstukken doen verschillende leden van de kenniskring Mens en Organisatie verslag van hun eigen werk. Daarbij komen interessante cases ter sprake die we uit andere literatuur over organisatieverandering nog niet kenden. Zo kijken we samen met Jaap Jongejan naar de Bedrijvenbond CNV die worstelt met de vraag wat haar christelijk-sociale waarden nog betekenen in deze tijd, volgen we met Klaas IJkema de Belastingdienst in haar pogingen om handen en voeten te geven aan het idee van horizontaal leiderschap, en mogen we dankzij Jarig Komrij meegenieten van de pogingen van de Stenden Hogeschool om een vorm van horizontaal leren te ontwikkelen.

De opzet die Bekman heeft gekozen voor ‘Horizontaal leiderschap’ heeft voor- en nadelen. Het belangrijkste voordeel is dat door de variëteit aan bijdragen zichtbaar wordt hoe hij andere onderzoekers en adviseurs weet te inspireren, en tot welke resultaten dat leidt. Het nadeel is dat de uiteenzetting van zijn eigen ideeën noodgedwongen nogal abstract blijft. Wat daarbij niet echt helpt, is dat Bekman er een geheel eigen en niet altijd even soepel taalgebruik op na houdt. Een zin als "De benaderingswijze is fenomenologisch omdat alles wat de verantwoordelijke ontmoet door hem verbonden wordt met de onderzochte fenomenen" (pag. 141) is voor ingewijden vast heel begrijpelijk maar roept voor leken vooral vraagtekens op. Gezien het christelijk-humane ideaal van de kenniskring om de ander op te nemen in plaats van buiten te sluiten, zal dat wel niet de bedoeling zijn geweest.