Leren StimuLeren

Volgens Shuiling en Heine voorziet 'Leren StimuLeren' in een duidelijke behoefte. Want over hoe je als leidinggevende beter kunt managen, zijn boekenkasten volgeschreven, maar over hoe je als leidinggevende het leren van medewerkers, teams en je organisatie kunt stimuleren, is bijna niets voorhanden. Leren is het antwoord op de voortdurende veranderingen waarmee medewerkers geconfronteerd worden. Alleen door te leren, worden medewerkers productiever. Leren is niet hetzelfde als trainen. Sterker nog: uit onderzoek bij Sara Lee blijkt dat leren maar voor 8 procent in trainingen en voor 10 procent in workshops plaatsvindt, terwijl er voor 45 procent op de werkplek en voor 35 procent binnen het netwerk met collega's wordt geleerd. Driekwart van het leren is dus werkplek gerelateerd, en alleen dit feit al rechtvaardigt dit boek. Feedback speelt bij dit leren op de werkplek een belangrijke rol, maar negatieve feedback die leidinggevenden vaak geven om 'in control' te blijven, werkt averechts. 'Leren StimuLeren' wil door het beschikbaar stellen van voorbeelden en oplossingen leidinggevenden laten zien waar de leermogelijkheden liggen. Daarbij worden drie niveaus van leren onderscheiden: leren met medewerkers, leren met het team, en leren met de organisatie als geheel. Elk niveau wordt behandeld in vijf hoofdstukken. In leren met de medewerker worden voorbeelden gegeven van hoe medewerkers een rol kunnen krijgen in de besturing van het bedrijf, en hoe je de scheiding tussen management en uitvoerende processen (van medewerkers) kunt opheffen door een rollenmatrix te gebruiken. Of hoe je als leidinggevende een 'loopbaanontwikkelinstrument' kunt gebruiken bij leren, productieve gesprekken kunt voeren, of medewerkers systematisch kunt begeleiden. In leren met het team worden traditionele instrumenten als een jaarplan, lerend ontwikkeld, of prestatiedoelen vertaalt in leerdoelen. Deze twee hoofdstukken vormen een interessant contrast van een top-down en een bottom-up benadering. De prestatiedoelen van de organisatie worden vertaald naar prestatiedoelen van het individu, en die worden vervolgens omgezet in leerdoelen. Bij het ontwikkelen van het jaarplan vindt de omgekeerde beweging plaats. Er is zijn hoofdstukken over nieuwe leerinstrumenten als leernetwerken, virtuele leernetwerken en 'blended learning'. In leren met de organisatie wordt ingegaan op klantgericht werken, waarbij de succesvolle teams de normen van de andere teams bepalen. Er wordt strak gestuurd op het leren. In het volgende hoofdstuk wordt een voorbeeld gegeven hoe je met een lerend netwerk een gemeenschappelijke werkwijze kunt ontwikkelen. Ook hier weer een mooi contrast tussen top-down en bottom-up leren. Vervolgens worden instrumenten uitgelegd waarmee de participatie van medewerkers of de opbouw van de strategische 'fitness' gemeten kunnen worden. Bij dat laatste hoofdstuk rijst de vraag: waar zit het leren? Het wordt helemaal niet lerend aangepakt. Het boek sluit af met een hoofdstuk over de CIDA Universiteit, de eerste zwarte universiteit in Zuid-Afrika. Handelen en leren zijn bij CIDA direct met elkaar verbonden. Veelzeggend is ook dat dit het enige hoofdstuk is met foto's van mensen, in plaats van allerlei processchema's. De situatie in Zuid-Afrika is dermate ingewikkeld dat het beter is ergens beginnen dan eerst een compleet plan te maken. Dit hoofdstuk plaatst de voorgaande twintig hoofdstukken in een totaal ander perspectief. In die hoofdstukken bestaat de neiging om een ingewikkeld vraagstuk - leren in organisaties - planmatig en met veel instrumenten te lijf te gaan. Binnen het denkkader van 'Leren StimuLeren' zijn er twee verbeteringen mogelijk. Op de eerste plaats staan de hoofdstukken nogal los van elkaar. Welk hoofdstuk is voor jou als leidinggevende het meest geschikt? Er wordt wel een routewijzer gegeven, maar die bewijzering is opgesteld in voor leidinggevenden weinig herkenbare termen. De richtingwijzer voor een geschikte leerroute van De Haan had een steviger plaats mogen krijgen. In de tweede plaats zijn sommige hoofdstukken veel meer geworteld in de praktijk dan andere. Ook wordt de vraag of de organisatie wel rijp is voor leren, niet echt beantwoord. Een relevante vraag, want leren is weliswaar altijd nodig, maar lang niet altijd mogelijk. Andere hoofdstukken blijven weer steken in een verzameling algemeenheden over een lerend netwerk in een virtuele omgeving. Er wordt hierbij verwezen naar het Wikipedia-concept zonder dat duidelijk wordt wat de leerervaring daarmee is bij het aangehaalde voorbeeld, te weten de Heineken University? Buiten het denkkader heb ik veel fundamentelere kritiek op 'Leren StimuLeren'. Een boek dat zich als doel stelt om het leren te stimuleren (met als doelgroep leidinggevenden), had zich op zijn minst de vraag kunnen stellen op welke manier leidinggevende leren. Niet dus. Er blijkt zelfs helemaal geen aandacht voor de verschillen in leerstijlen. Impliciet zijn alle auteurs er van uitgegaan dat de lezende leidinggevende een analyserende cognitieve leerstijl heeft, dat die leidinggevende leert van experts (ervaringen van anderen) en via recepten. In dat opzicht is 'Leren StimuLeren' nogal éénzijdig: veel stappenplannen, veel instrumenten (schaakborden, keuzeroutes, loopbaankompassen), en talloze schema's in zwart-wit, kleur ontbreekt. Er is veel aandacht voor diagnose-instrumenten en daardoor voor de startfase. De vraag hoe je het leren gaande houdt, blijft onbeantwoord. De relatie tussen emoties en leren wordt slechts in de marge genoemd. Schuiling en Heine trekken uit het eerder aangehaalde voorbeeld over de landkaart de conclusie dat als je de weg kwijt bent elke kaart een uitkomst is. Beslissend is dat je moed verzamelt, op pad gaat, goed om je heen kijkt, en let op de tekens die je al handelend creëert. Zodat je leert waar je vandaan komt, waar je bent, en waar je naar toe wilt. Ik voeg daar aan toe: om in beweging te komen (te leren), heb je niet de juiste kaart nodig. Maar waarom schenken de redacteuren dan zoveel aandacht aan het maken van een zo gedetailleerd mogelijke correcte kaart? Dat is alleen te begrijpen vanuit hun aanname dat de leidinggevende een analyserende leerstijl heeft. Die hebben heel veel behoefte aan houvast en de redacteuren willen dat maar al te graag aanbieden. De ondertitel van 'Leren StimuLeren' - 'inspirerende voorbeelden voor leidinggevenden' - zet de lezer dan ook op het verkeerde been. De lezers worden niet zozeer geïnspireerd maar krijgen veel houvast aangereikt. 'Beproefde en bewezen voorbeelden uit de praktijk' zou dan ook een betere ondertitel zijn geweest. De leidinggevende met een experimenterende leerstijl heeft geen behoefte aan een gedetailleerde kaart en dat is gezien het voorbeeld van de verdwaalde soldaten in de Zwitserse bergen maar goed ook.