In The Ownership Quotient trekken James Heskett, Earl Sasser en Joe Wheeler een lijn door die zij ruim tien jaar geleden hebben ingezet met The Service Profit Chain. Toen onderzochten zij als eersten de relatie tussen de betrokkenheid van medewerkers en de tevredenheid van klanten, en de effecten daarvan op productiviteit en winst. Deze relaties bleken wederkerig te zijn en elkaar onderling te versterken. Betrokken medewerkers zorgen voor tevreden klanten, dat jaagt de productiviteit en de winst aan, en dat leidt op zijn beurt weer tot een grotere trouw aan bedrijf en merk.
Op basis van dit inzicht ontwikkelden Heskett en zijn collega’s een eigen visie op strategie en dienstverlening, die zij heel praktisch uitwerkten tot op het niveau van de ‘operations’ en de marketing. Hun model wordt nog steeds onderwezen op Harvard (waar zij vroeger alledrie aan verbonden waren) en is door tientallen bedrijven en instellingen over de hele wereld met succes geïmplementeerd.
Een van die ondernemingen is ING Direct dat in de Verenigde Staten met ruim 6,5 miljoen klanten tot de snelst groeiende financiële dienstverleners behoort. In The Ownership Quotient laten Heskett c.s. zien hoe de internetbank (en andere, in Europa minder bekende bedrijven) het identificeren van de meest winstgevende klanten en het vergroten van hun betrokkenheid tot een ware kunst hebben verheven.
Centraal in The Ownership Quotient staat de claim dat het succes van een dienstverlenende organisatie staat of valt met het vermogen om klanten het gevoel te geven dat zij als het ware mede-eigenaren zijn. Niet alleen besteden zulke betrokken klanten meer en blijven zij langer trouw, zij inspireren ook mensen uit hun omgeving om eveneens klant te worden. Hun waarde (in termen van de inkomsten die zij het bedrijf opleveren gedurende hun totale levenscyclus) kan oplopen tot wel honderd keer die van een onverschillige klant, stellen Heskett, Sasser en Wheeler.
Loyaliteit op basis van ‘ownership’ staat of valt met de manier waarop klanten het merk beleven. Elke keer als zij contact hebben met het merk, moet hun ervaring weer kloppen met hun verwachtingen – of liever nog: die overtreffen. Alles draait dus om de kwaliteit van de klantcontactmomenten, elke keer weer opnieuw. Of het nu gaat om een bezoekje aan de doehetzelf-zaak of om het opnemen van honderd euro uit een geldautomaat.
De vraag is natuurlijk, hoe je die visie binnen een organisatie ontwikkelt en implementeert, en hoe je hem vervolgens vasthoudt. Gelukkig geven Heskett c.s. daarvoor een paar belangrijke aanwijzingen:
- De rol van het leiderschap is cruciaal. Als de top niet leeft naar de waarden en normen die aan medewerkers worden opgelegd, komt er niks van terecht.
- Een sterke, servicegerichte cultuur moet groeien en moet worden onderhouden. Net met een ‘grand design’ maar met kleine dagelijkse acties, voortdurend herhaald in het contact met medewerkers en klanten.
- De tevredenheid van medewerkers is het eerste waar je het aan merkt als het imago van het merk niet meer klopt met de ervaring van de klanten.
- Hoe helderder een bedrijf is in zijn visie, missie en strategie, hoe makkelijker het wordt om de juiste medewerkers aan te trekken en te behouden.
- Veel klanten hebben is niet het hoogste doel. Het gaat er om hoeveel die klanten opleveren, gemeten over hun totale levensduur. De kunst is om waardevolle klanten aan je te binden en om van klanten die alleen maar geld kosten netjes afscheid te nemen.
- Praktijken die gisteren nog goed werkten morgen alweer obsoleet zijn. Dat vraagt om constante benchmarking en speuren naar ‘best practices’.
Heskett en de zijnen hebben hun visie op strategie en dienstverlening ontwikkeld in een tijd dat de bomen nog tot in de hemel leken te groeien. toen zij The Ownership Quotient schreven leek er met de economie nog weinig aan de hand. Dat roept de vraag op of hun verhaal ook nu nog steeds op gaat. In een interview met een Amerikaans businessmagazine zei Heskett daarover: ‘In tijden van economische tegenspoed worden de relaties tussen tevredenheid van klanten en medewerkers, loyalty en productiviteit alleen maar kritieker. De service profit chain begint met je personeel, dus wees daar zuinig op. Zoek naar manieren om zowel medewerkers als klanten te laten weten dat je hun trouw op prijs stelt. En betrek hen bij je bedrijf door hen te vragen hoe je de kosten kunt terugdringen zonder in te leveren op de service. Dat is een van de beste manieren je ‘ownership quotient’ te verhogen.’
Een aansprekende visie, die heel wat meer perspectief biedt dan het blinde bezuinigen waarmee veel bedrijven en instellingen nu het tij denken te kunnen keren.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
