Hoe word ik CEO? Het pad naar de top ontrafeld

De vraag klinkt eenvoudig, maar het antwoord is dat allerminst. CEO worden is geen kwestie van de juiste vakjes afvinken of lang genoeg wachten tot je aan de beurt bent. Het is een transformatie – van je denken, je handelen en uiteindelijk van wie je bent als leider. Misschien zit je nu in een managementfunctie en voel je dat er meer in zit. Of je staat aan het begin van je carrière en koestert al de ambitie om ooit aan het roer te staan. In beide gevallen is de cruciale vraag: wat onderscheidt degenen die de top bereiken van degenen die blijven steken?

De weg naar het CEO-schap is zelden een rechte lijn. Het vraagt om strategisch inzicht, maar ook om zelfkennis. Om ambitie, maar ook om het vermogen om anderen mee te krijgen. En misschien wel het belangrijkste: om het besef dat de positie zelf pas het begin is van een nieuwe uitdaging. In dit overzicht nemen we je mee langs de belangrijkste inzichten, valkuilen en ontwikkelstappen – ondersteund door de beste vakliteratuur op dit gebied.

De drie allesbepalende succesfactoren

Wat maakt nu écht het verschil tussen managers die doorgroeien naar de top en degenen die dat niet lukt? Headhunter Ralf Knegtmans, die tientallen CEO's heeft geplaatst bij grote organisaties, ziet een duidelijk patroon. Het gaat allang niet meer alleen om wat je kunt – je diploma's, je trackrecord, je competenties. Steeds belangrijker wordt wie je bent en wat je drijft. De arbeidsmarkt van morgen vraagt om passie en bevlogenheid, niet om holle ambities.

Dit betekent dat je je talenten moet leren richten naar je drijfveren. Klinkt abstract? Het is juist heel concreet: ken je eigen waarden, weet waar je energie van krijgt, en zoek posities die daarbij passen. De CEO's die Knegtmans interviewde – van Feike Sijbesma tot Herna Verhagen – benadrukken allemaal het belang van authenticiteit en zelfkennis als fundament voor succes aan de top.

Van manager naar bestuurder: een grotere sprong dan je denkt

De stap van manager naar bestuurder wordt vaak onderschat. Je zou denken: meer van hetzelfde, alleen op grotere schaal. Niets is minder waar. Besturen is een fundamenteel ander vak dan managen. In de bestuurskamer spelen andere krachten, andere verwachtingen, andere verantwoordelijkheden. Je staat plotseling in de schijnwerpers, waar iedereen – terecht – veel van je verwacht.

Bestuursadviseur Hanke Lange, die meer dan 35 jaar ervaring heeft in bestuurskamers, beschrijft deze transitie als 'spectaculair' – vol schijnwerpers, spanningen, succes en survival. De vraag die je jezelf moet stellen: heb ik de ambitie én de competenties om deze sprong te maken? En even belangrijk: ben ik bereid om te leren wat ik nog niet weet?

Het eerste jaar als CEO: waar het venijn zit

Stel je voor: je hebt het gehaald. De benoeming is rond, de bloemen staan op je bureau, de Raad van Commissarissen feliciteert je. En dan? Hoe doe je dat eigenlijk, de baas zijn? Hier wringt de schoen voor veel nieuwe CEO's. We overschatten de persoon en onderschatten het proces waarin nieuw leiderschap moet wortelen.

Het eerste jaar is cruciaal – en precair. Je kunt de perfecte kandidaat zijn geweest, maar als je de organisatie niet meekrijgt, kom je niet uit de verf. Afhankelijk van hun start kunnen briljante CEO's lang worstelen terwijl minder ervaren bestuurders al vroeg schitteren. Het verschil? Effectieve CEO's begrijpen dat hun onboarding geen operationeel proces is, maar een strategisch voordeel dat ze kunnen benutten.

Communiceren als kerncompetentie aan de top

Hier komt misschien wel de meest onderschatte vaardigheid voor aankomende CEO's: communicatie. Aan de absolute top doe je eigenlijk niets anders dan geloofwaardig en overtuigend communiceren. Het maakt een positie in de Raad van Bestuur onvergelijkbaar met alles wat je tot nu toe hebt gedaan.

Denk hier eens over na: als CEO ben je het gezicht van de organisatie. Je spreekt met aandeelhouders, medewerkers, media, toezichthouders, klanten. Elk woord wordt gewogen, elke uitspraak kan consequenties hebben. Waarom slaagt de ene CEO met vlag en wimpel waar de andere jammerlijk faalt? Het antwoord ligt vaak in het vermogen om te verbinden, te overtuigen en vertrouwen te wekken.

De schaduwkant van leiderschap: ken je valkuilen

De eigenschappen waarmee je de top bereikt, kunnen omslaan in gedrag dat averechts uitpakt. Dit is een van de meest verraderlijke mechanismen in executief leiderschap. Onder druk en spanning loop je gevaar om 'door te schieten' in precies die kwaliteiten die je succesvol maakten.

Ben je analytisch sterk? Onder druk kun je verlammen door overanalyse. Ben je daadkrachtig? Je kunt doorslaan naar autoritair gedrag. Ben je empathisch? Je riskeert besluiteloosheid uit angst om mensen te kwetsen. Zelfinzicht in deze dynamiek is essentieel om een vaste koers te blijven varen wanneer de druk toeneemt.

Strategisch denken: voorbij de hockeystick

CEO's geven te veel geld uit aan overoptimistische groeistrategieën die gedoemd zijn om te falen. Dit is een van de meest voorkomende valkuilen in de bestuurskamer. De sociale kant van strategie – hoe zorg je dat het proces niet ontaardt in een zelfzuchtig gevecht om middelen? – blijft vaak een ondergeschoven kindje.

Effectieve strategiebepaling vraagt om het durven maken van echte keuzes. McKinsey-adviseur Sven Smit adviseert om bewust over alternatieven te praten: verdeel de aanwezigen in twee groepen, waarbij de ene een strategie verdedigt en de andere de tegenargumenten presenteert. Die kleine bijstelling zorgt er al voor dat dertig procent van de beslissingen wordt omgebogen.

Het voorzitterschap: de kunst van pro-actief leiden

Of je nu bestuursvoorzitter wordt of voorzitter van de Raad van Commissarissen – voorzitten is een kunde die je kunt leren. De voorzitter speelt een centrale rol in goed bestuur: pro-actief, stimulerend en dirigerend. Maar hoe doe je dat zonder het bestuur voor de voeten te lopen?

De effectieve voorzitter schakelt moeiteloos tussen rollen: toezichthouder, adviseur, werkgever en soms crisismanager. Daarbij is de relatie met de bestuursvoorzitter cruciaal. Open communicatielijnen, elkaar proactief informeren en streven naar consensus via constructieve dialoog – het is van levensbelang bij zwaarwegende strategische kwesties.

Onvrijwillig vertrek: lessen van gefaalde bestuurders

Regelmatig lees je het in het nieuws: 'bestuurder wordt gedwongen tot vertrek'. De dynamiek in de boardroom kent verliezers en soms winnaars. Wat kun je leren van deze – vaak pijnlijke – verhalen? De emotionele impact is groot, maar de lessen zijn waardevol.

Een belangrijke les: good governance vergt van zowel de Raad van Bestuur als de Raad van Toezicht de bereidheid om samen te werken. It takes two to tango. Open communicatie en constructieve dialoog zijn van levensbelang, vooral bij diepgaande verschillen van inzicht over strategisch beleid of grote organisatorische veranderingen.

Grip op groei: van chaos naar controle

Als leider moet je jezelf kunnen bevrijden van de werkvloer. Dit klinkt paradoxaal – juist betrokkenheid wordt vaak gewaardeerd – maar effectief delegeren is essentieel om door te groeien. De ontwikkeling van directief naar ondersteunend leiderschap is een voorwaarde om de top te bereiken.

Ondernemen vergelijkt Gwen Dudok van Heel met een bergtocht: voorbereiding, een goed team en doorzettingsvermogen zijn essentieel om de top te bereiken. Maar ook: weten wanneer je een stap terug moet doen zodat anderen de volgende stap kunnen maken. De eerste volgers zijn cruciaal – maak van je volgers leiders.

Hectiek in de bestuurskamer: omgaan met druk

Het leidinggeven aan een grote organisatie is een ingewikkelde opdracht. Je bevindt je in een dynamisch krachtenveld dat tot uiting komt in de dagelijkse hectiek van de bestuurskamer. De kunst is om te verbinden – met je team, met toezichthouders, met de organisatie.

Momenten van zelfreflectie zijn onmisbaar. Coaching en intervisie helpen je om je eigen functioneren scherp te houden. En de relatie met zowel de Raad van Toezicht als het managementteam verdient continue aandacht – deze zijn essentieel maar ook kwetsbaar.

Storytelling: je verhaal als strategisch wapen

Als bestuurder zit je vol verhalen, maar vertel je ze eigenlijk wel? Op het werk houden we ons liever aan de feiten. Het resultaat: gortdroge presentaties en speeches vol abstract jargon waarin goede bedoelingen verzanden. Terwijl juist verhalen van vlees en bloed boeien en inspireren.

Met storytelling wek je visie, strategie en plannen tot leven. Verhalen vergroten de bedrijfstrots, versnellen veranderprocessen en verbeteren zelfs verkoopresultaten. Het geheim? Je publiek niet alleen in het hoofd raken, maar ook in hart en handen.

Verandermanagement: de CEO als change officer

In de huidige tijd is verandering de enige constante. Als CEO ben je per definitie ook Chief Change Officer. Maar veranderen is complex – de menskant wordt vaak onderschat. Hoe krijg je mensen mee? Hoe voorkom je dat goede intenties stranden in weerstand?

Effectief verandermanagement vraagt om inzicht in de succes- en faalfactoren van transformaties. Het begint bij jezelf: als je zelf niet verandert, verandert er niets. En het eindigt bij je mensen: zonder hun betrokkenheid blijft elke verandering oppervlakkig.

Reputatie en relaties: de alignment-factor

Om succesvol te kunnen zijn, is elke organisatie afhankelijk van duurzame relaties – met financiers, afnemers, medewerkers en andere stakeholders. Zij doen het liefst zaken met organisaties die ze waarderen. De vraag voor jou als aankomend CEO: hoe zorg je dat jouw organisatie de meeste credits krijgt?

Het begint met informatie verzamelen: ken je reputatie, de publieke opinie, het gedrag van medewerkers. Kies vervolgens een heldere koers en communiceer die aansprekend. En misschien wel het belangrijkste: wees accountable. Zorg dat je op het niveau van de Raad van Bestuur kunt uitleggen wat de effecten zijn van je inspanningen.

Conclusie: het pad naar CEO is een reis van persoonlijke transformatie

Hoe word je CEO? Het eerlijke antwoord: door te groeien als mens én als leider. De weg naar de top vraagt meer dan ambitie en competenties. Het vraagt om zelfkennis, om het vermogen om te communiceren en te verbinden, om strategisch inzicht en om de moed om echte keuzes te maken. Het vraagt ook om nederigheid: de bereidheid om te leren wat je nog niet weet, om feedback te omarmen en om je schaduwkanten onder ogen te zien.

Begin bij jezelf. Ken je drijfveren, ontwikkel je communicatieve vaardigheden, bouw aan je netwerk en leer van degenen die je voorgingen – zowel van hun successen als hun fouten. Zoek een mentor, investeer in je persoonlijke ontwikkeling en wees geduldig maar doelgericht. De CEO-stoel is geen eindbestemming maar een nieuw begin. En het goede nieuws? Alles wat je nodig hebt om daar te komen, kun je leren. De vraag is: ben je bereid om die reis te maken?

Verantwoording

Deze vraag is gesteld door een bezoeker op onze website. Het doel van deze pagina is om vakkennis – met name boeken – aan te bevelen die het beste passen bij deze vraag. Managementboek verdiept zich al meer dan 30 jaar in vakliteratuur en gebruikt nu ook AI om de opgebouwde kennis op een relevante en persoonlijke manier uit te serveren.

Heb jij ook een vraag waarop je graag een onderbouwd antwoord wilt met relevante boektips? Stel je vraag op managementboek.nl/oplossing en wij voegen deze binnen één dag toe.