Organisaties willen graag lerend zijn, zolang er tijd voor is. Zodra de druk oploopt, wordt er geblust, opgeschaald en verantwoord. Leren komt later wel, wanneer het rustig is. Alleen komt die rust zelden.
Precies dat ongemak staat centraal in Als het brandt, willen we blussen, niet leren. Het boek raakt daarmee een herkenbare zwakke plek van veel organisaties: leren wordt vaak belangrijk gevonden, maar niet altijd belangrijk genoeg gemaakt. Briessinck laat zien dat een lerende organisatie geen verzameling trainingen, tools of HR-processen is, maar een manier van kijken, werken en organiseren. Leren is geen pauzeknop na een crisis, maar een strategische vaardigheid tijdens het werk zelf.
Het waarom van leren
Het eerste deel zet learning & development nadrukkelijk op de strategische kaart. Dat is terecht, want leren wordt in veel organisaties nog te vaak gezien als opleiding, training of HR-instrument. Briessinck kantelt dat perspectief. De business leidt de organisatie naar de toekomst, maar zonder leervermogen blijft strategie papier.
Sterk is dat zij leren niet loskoppelt van profielen, potentieel, rollen en relaties op het werk. Ontwikkeling begint niet bij een cursuscatalogus, maar bij de vraag wat de organisatie nodig heeft en hoe mensen daarin kunnen groeien. Daarmee raakt het boek aan een belangrijk organisatiekundig punt: een lerende organisatie ontstaat niet door meer aanbod, maar door meer samenhang.
De organisatie van het leren
In het tweede deel wordt leren verbonden aan organisatievormen en de employee journey. Dat maakt Als het brandt, willen we blussen, niet leren praktisch. Briessinck laat zien dat de manier waarop een organisatie is ingericht direct invloed heeft op het leervermogen. Een hiërarchische, verkokerde organisatie leert anders dan een netwerkorganisatie waarin kennis zich sneller verplaatst.
De gedachte om de employee journey te zien als learning experience is sterk. Leren vindt immers niet alleen plaats tijdens formele interventies, maar juist bij instroom, rolwisselingen, samenwerking, feedback, fouten en nieuwe opgaven. Wie leren serieus neemt, moet dus kijken naar het hele systeem rondom medewerkers.
Learning agility en het zichtbaar maken van leren
Het derde deel gaat over learning agility en awareness. Dat is misschien wel de kern van het boek. Leren blijft vaak onzichtbaar: mensen lossen iets op, passen zich aan, ontwikkelen nieuwe routines, maar de organisatie maakt daar onvoldoende collectieve kennis van.
Briessinck benadrukt terecht dat wendbaarheid begint bij bewustzijn. Niet alleen bij individuele medewerkers, maar ook bij teams en leidinggevenden. De vraag is niet alleen: ‘Wat heb jij geleerd?’, maar vooral: ‘Wat leren wij hiervan als organisatie?’
Didactiek, technologie en AI
In deel vier verschuift de aandacht naar didactiek, technologie, data en learning analytics. Dit is actueel, zeker nu organisaties investeren in LMS'en, platforms, AI en datagedreven werken. Briessinck ziet technologie niet als doel op zichzelf, maar als enabler van leren.
Dat is een belangrijk onderscheid. Een LMS maakt een organisatie nog niet lerend. Data maakt ontwikkeling nog niet betekenisvol. AI maakt leren niet automatisch slimmer. Technologie krijgt pas waarde wanneer zij verbonden is met didactiek, leercommunities, kerncompetenties en organisatiedoelen. Juist daarin ligt de opdracht voor L&D-professionals: niet alleen systemen implementeren, maar leeromgevingen ontwerpen die gedrag, samenwerking en reflectie versterken.
Een leercultuur als fundament
Het vijfde deel brengt het boek bij de cultuurvraag. Briessinck maakt onderscheid tussen een cultuur van leren en een echte leercultuur. Dat verschil is relevant. Veel organisaties zeggen dat fouten maken mag, dat feedback belangrijk is en dat ontwikkeling centraal staat. Maar in de praktijk worden mensen vaak afgerekend op snelheid, zekerheid en directe resultaten.
De kracht van het collectieve brein vormt daarom een mooie afsluiting. Leren is niet alleen een individuele verantwoordelijkheid, maar ook een collectieve competentie. Het vraagt leiderschap, vertrouwen, ritme en de bereidheid om ongemakkelijke vragen te stellen. De ontwikkeldialoog en feedback worden daarmee geen HR-proces, maar onderdeel van de manier waarop de organisatie zichzelf bestuurt.
Kanttekening
Het concept van de lerende organisatie is niet nieuw. Wie bekend is met organisatieontwikkeling, herkent veel thema's: systeemdenken, psychologische veiligheid, feedback, wendbaarheid en collectieve intelligentie. De waarde van dit boek zit dan ook niet in een volledig nieuw theoretisch model, maar in de actuele vertaling naar de praktijk van vandaag.
Als het brandt, willen we blussen, niet leren laat zien dat leren geen ondersteunende activiteit is, maar een strategische voorwaarde voor toekomstbestendigheid.
De belangrijkste boodschap is misschien wel dat organisaties niet moeten wachten met leren tot de brand is geblust. Juist wanneer de druk hoog is, wordt zichtbaar of leren werkelijk onderdeel is van de cultuur. Wie dan alleen blust, lost het incident op. Wie dan leert, bouwt aan een organisatie die sterker terugkomt.
Over Elmas Duduk
Elmas Duduk is psycholoog en bedrijfskundige. Als expert Lerende Organisaties en Veranderkundige begeleidt zij gerenommeerde organisaties bij complexe verandertrajecten, inrichtingsvraagstukken en kennismanagement. Zij is auteur van de boeken Crossmenstorschap en Comforttransitie.