Vierkante ballen rollen niet

Ton Zeilstra was manager en is thans adviseur. De kernboodschap van 'Vierkante ballen rollen niet - Terug naar de menselijke maat' is dat de steeds strakker wordende financiële sturing het functioneren van mensen op de werkvloer in gevaar brengt. De middle manager, de schakelaar daartussen, kan dit ondervangen door tegelijk naar het hoger management de financiële sturing serieus te nemen en naar de werkvloer de menselijke maat. 'Het managen van de dualiteit' noemt hij dat! Als een middle manager dat niet goed doet, gaat het vroeg of laat mis met de organisatie of de middle manager. 'Vierkante ballen rollen niet' bestaat uit drie delen: een uitgebreide analyse, de hierboven genoemde casus en een meer leerboekachtig deel dat uitmondt in de presentatie en uitleg van het door de auteur ontwikkelde Organisatie- Denk en Diagnose Model. De auteur stelt dat je interactief door de delen heen kunt zappen. Jammer is dat de uitgever dat niet heeft ondersteund door via de teksten of kleuren in de bovenmarge duidelijk te maken in welk deel je zit. En ook een integrale inhoudsopgave ontbreekt! Het eerste deel is sterk en soms geestig. Termen als 'struissheetmanagement' en 'unbalanced score card' behoeven geen toelichting. Ook de figuur waarin de middle manager niet aangestuurd wordt door een CEO, maar door een CIO, COO, CFO, CTO, CPMO en een CHO toont de doorgeschoten sturing aan. Soms wordt de zaak wat al te breed uitgesponnen via metaforen als de gekookte kikker of de wandelaar versus de reiziger. Jammer is dat de auteur alleen refereert aan het bedrijfsleven en de daarin doorgeschoten financiële sturing. Ook organisaties zonder winstoogmerk gaan inmiddels zwaar gebukt onder stuursignalen, mede afkomstig van politiek en samenleving. In een fraaie casus over een gecentraliseerde offerteafdeling illustreert Zeilstra de problematiek in het tweede deel van het boek. Het leerboek, het derde deel, toont hoe u de problematiek kunt aanpakken. Helaas speelt ook hier weer alleen het bedrijfsleven als vertrekpunt. Zo stelt de auteur dat elke organisatie maar twee soorten externe relaties heeft: klanten en leveranciers. Dit kunnen overigens ook interne afdelingen binnen het bedrijf zijn. Met dat beeld kom ik niet ver bij bijvoorbeeld een school, gevangenis of de kinderbescherming. Alleen de financier als klant zien en de cliënten die de diensten 'genieten' impliciet slechts als onderdeel van het uit te voeren proces, is wat erg simpel! Het gepresenteerde Organisatie Denk- en Diagnose Model lijkt mij heel bruikbaar om complexe situaties te verhelderen. Een logische theoretische redenering dat het zo en alleen zo moet, heb ik echter niet aangetroffen. De auteur stelt dat zijn benadering zo eenvoudig is, dat elke middle manager ermee uit de voeten kan. Ik betwijfel of zijn model echt zo eenvoudig toepasbaar is. Hij illustreert dat zelf door zijn uitspraak dat men in plaats van de beknelde middle manager uit de case beter eerst een interimmanager kon vragen om de afdeling goed op de rails te zetten! 'Vierkante ballen rollen niet' geeft een goede analyse van de moeilijke positie waarin een middle manager terecht kan komen. Het geeft vooral voor adviseurs en interim-managers goede aanknopingspunten om die problematiek aan te pakken.