e en Lansu benaderen in hun boek de - nog altijd - actuele problematiek van een meer evenredige arbeidsmarktparticipatie van vrouwen vanuit overheid, individu en organi-satie. Eerst de rol van de overheid. Het streven naar gelijke verdeling van arbeid en zorg tussen mannen en vrouwen, rekening houdend met persoonlijke voorkeuren en vrije keuze, wordt vooral tegengewerkt door een fiscaal regime dat nog steeds van alleenverdienerschap uit-gaat, door hoge kosten voor kinderopvang en nog ontoereikende voorzieningen. Terecht constateren zij deze incongruentie; wel verwachten zij dat de Kaderwet Arbeid en Zorg positief zal bijdragen. Vervolgens het individu. Als er kinderen komen kiezen vrouwen voor werken in deeltijd; hun mannen zijn het daar van harte mee eens. De auteurs verklaren dit gedeeltelijk vanuit de 'moederschapsmythe': de verantwoordelijkheid voor kinderen ligt eenzijdig bij de moe-der. Er bestaan diverse theorieën die de oorzaken verklaren vanuit de vraag- en de aanbod-zijde op de arbeidsmarkt en bovendien ook rekening houden met de handelingsalternatie-ven die vrouwen hebben. Daarom is het jammer dat de auteurs alleen van deze socialisa-tietheorie uitgaan en het fenomeen daardoor niet volledig wordt verklaard. Binnen arbeidsorganisaties is nog geen sprake van een evenredige verdeling. In de hogere beroepen is 13 tot 20% vrouwen werkzaam. Deze cijfers zouden betekenisvoller zijn als zij geplaatst zouden worden in het perspectief van de gekwalificeerde vrouwelijke beroepsbe-volking. Het zogenoemde glazen plafond wordt gemeten volgens een interessante metho-diek van De Jong en Van Doorne-Huiskes: dit plafond is hoog in de typische mannensecto-ren (industrie, bouwnijverheid), gemiddeld in sectoren waar vrouwen veel vertegenwoor-digd zijn (overheid, trendvolgers) en laag in de sectoren handel, zakelijke dienstverlening. Ook het uurloon verschilt: Vrouwen verdienen (1995) gemiddeld acht gulden per uur min-der dan mannen. Ik ga er van uit dat wettelijke en rechtspositionele regelingen verschillen in beloning binnen eenzelfde functieniveau goeddeels uitsluiten, zodat er waarschijnlijk andere variabelen aan zo'n getal ten grondslag liggen en mis de informatie over de geme-ten variabelen om dat verschil op waarde te kunnen schatten. De diverse vragen rond de onevenredige arbeidsmarktparticipatie worden (niet altijd even systematisch) verklaard vanuit drie theorieën, eveneens ontleend aan De Jong en Van Doorne-Huiskes: 1. pipeline theory (voor sommige beroepsgroepen is het gebrek aan vrouwen de belang-rijkste belemmering); 2. ongelijke kansen (de barrière om door te stromen heeft te maken met masculiene ver-wachtingen, waardoor vrouwen de geloofwaardigheid eerst moeten verdienen); 3. balansstrategie (meer vrouwen dan mannen zoeken een balans tussen werk en zorgta-ken. Vereisten die gesteld worden aan leidinggevenden die vooruit willen komen, zoals zichtbaarheid, mobiliteit, profilering en contacten, zouden niet goed te combineren zijn met verantwoordelijkheden thuis.) Fibbe en Lansu zoeken alleen aansluiting bij de balansstrategie. Zij zien, terecht, een nieu-we generatie werknemers opkomen: hoog opgeleid, op zoek naar interessant werk, ont-wikkelingsmogelijkheden, mogelijkheden om werk en privé te combineren. In dit licht wordt ook de discrepantie tussen de deeltijdwens (25% van de tweeverdieners) en de realisatie daarvan (2,2%) behandeld. Zij verklaren dit door angst voor inkomensderving en carrièrestop. Deze uitleg gaat mij te kort door de bocht. De oorzaken van deze discrepantie liggen heel wat complexer: het is een reproductief proces, waarbij organisatiestructuur, -cultuur en persoonlijke waarden en normen elkaar bevestigen en in stand houden. Voor de nieuwe werknemer betekent werk zingeving. Werk en privé in balans. Deze werk-nemer zoekt een organisatie die hieraan voldoet. De auteurs: "Wat ons steeds weer opvalt is dat in organisaties de behoefte aan zingeving nog zo weinig als energiebron wordt ge-zien. Het individu past zich altijd aan de (...) organisatie aan " Tot slot de organisatie. Het tweede deel van het boek begint met een aardige schets van ontwikkelingen binnen organisaties. Vervolgens stellen de schrijvers: "... Organisaties willen en moeten veranderen .... Nieuwe managementvisies, nieuwe organisatieculturen, nieuwe wensen van werknemers wijzen allemaal in die richting. .... veranderen is bedrijfs-belang." Vanuit bedrijfskundig perspectief een alleszins wenselijke situatie, maar het ci-taat uit de voorgaande alinea impliceert dat werkgevers er nog niet klaar voor zijn om zich aan te passen aan deze nieuwe werknemer. Na bespreking van de visie van de top op het realiseren van een balanced workforce volgt in de daaropvolgende hoofdstukken een gedetailleerd plan van aanpak, gestuurd door het zogenaamde 'ringenmodel'. Dit bestaat uit vier schillen: middelen (arbeidsvoorwaarden), door-stroom, organisatorische verankering (beleid) en tot slot de kern: cultuurverandering. Ook de rol van drie van de vier actoren: de sponsor, de agent, en de doelgroep wordt gede-tailleerd besproken. Het model is alleszins bruikbaar om gericht beleid op in te zetten. Maar er wordt van één essentiële vooronderstelling uitgegaan: de organisatie (in casu de top) wíl veranderen. On-derkend wordt dat bij onvoldoende wil elk initiatief tot mislukken gedoemd is, evenals het feit dat meetbare doelstellingen tot weerstand kunnen leiden. De oplossing: 'bespreekbaar maken' en 'overtuigen' vind ik erg mager, gezien de omvang en complexiteit van deze realiteit. Veel interessanter zou ik het vinden als de vraag werd gesteld hoe draagvlak tot een cul-tuuromslag gecreëerd kan worden binnen de top van een masculiene organisatie, die vrouwen in hogere functies (bewust of onbewust) uitsluit. Ik betwijfel of krapte op de ar-beidsmarkt alléén voldoende impuls is om ingewortelde uitsluitingsstrategieën te overwin-nen. In het antwoord op die vraag ligt een belangrijke sleutel tot het glazen plafond; zo'n vraag zou daarom wezenlijker zijn dan de bespreking van weerstand binnen de doelgroep. Al met al: het eerste deel van dit boek is, als kennismaking met de complexe problematiek van seksesegregatie, informatief. Diverse interessante vragen worden opgeworpen maar niet altijd systematisch beantwoord. Theoretische nieuwsgierigheid en aandacht voor de keuzemogelijkheden die vrouwen hebben zouden het geheel meer gewicht geven. Het model voor beleidsontwikkeling, dat in het tweede deel wordt beschreven, is nuttig, vooropgesteld dat de organisatie evenredige arbeidsparticipatie voorstaat. Het boek is pret-tig leesbaar; de verschillende hoofdstukken worden vlot aaneengeregen. Voor een gerichte lezer zou een inleiding met een duidelijke probleemstelling, aangevend waar de auteurs op aan koersen, ondersteund door korte samenvattingen, prettig geweest zijn.
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.
