Veel bestuurders en managers zullen herkennen dat hun plannen niet in acties worden omgezet. Hij doet dat door vanuit het perspectief van de kenniswerker te redeneren. Het verfrissende van het boek is dat oude wijn in een nieuwe context wordt geplaatst. De context van kennisintensieve organisaties waarbij de lezer continu een 'Aha-erlebnis' krijgt bij het zien van allerlei bekende modellen en theorieën (zoals: Situationeel leidinggeven, leercyclus van Kolb, Johari window en piramide van Maslow) maar nu met het doel leidinggevenden de juiste sturingsvragen te laten stellen. Waarom is het bedenken van de plannen eigenlijk makkelijker dan de uitvoering? Nuiver geeft een drietal sturende principes waarbij hij de professionalisering van de kenniswerker centraal plaatst. Het eerste principe is planning en control. Professionals willen graag meedenken met de strategie maar stellen het tegelijkertijd op prijs dat hun leidinggevende richtinggevende kaders stelt. Planning en control gaat over een hiërarchische situatie zodat ook wel van 'verticale regelgeving' wordt gesproken. Het aansturen van professionals is vaak een riskant machtsspel, stelt Nuiver. Een spel dat zelden wordt gewonnen wanneer de machtsfactor te dominant is. De beleidstrategie moet uitmonden in een werkplan waarin onder andere duidelijk de doelen, middelen, capaciteit en een haalbare tijdsplanning is opgenomen. In de praktijk blijkt echter dat tijd en capaciteit veel te optimistisch worden gepland waardoor de beoogde plannen logischerwijs in gevaar komen. De auteur suggereert een vrije ruimte voor de professionals waarbij ze 10% van hun tijd kunnen besteden aan lummelen, leren en ontspannen. Tijd die gezien kan worden als uitlooptijd. Kennismanagement is het tweede sturende principe. Hierbij staat de inhoudelijke ondersteuning van de kenniswerker centraal en wordt gesproken van de 'horizontale regelgeving'. Hoe dienen leidinggevenden zich op te stellen opdat kenniswerkers hun kennis willen delen en gezamenlijk tot nieuwe kennis komen? Dat kan alleen wanneer de lijn wordt ingezet om van individueel weten tot gezamenlijk leren te komen. Een van de inzichten die hierbij wordt aangereikt, is dat bewustwording van de eigen leerstijl (denk aan Kolb), een bijdrage kan leveren bij het doen wat men bedacht heeft. Met het sturen op competentieontwikkeling, zijn we aangekomen bij de het derde sturingsprincipe. Als we de verschillen die er zijn tussen professionals willen benutten, dan moet er ook geleerd worden van elkaar. De sleutel die Nuiver daartoe aanreikt is het doorbreken van het patroon dat professionals elkaar niet aanspreken op hun professionaliteit. In dit verband spreekt de auteur van het 'non-interventie beginsel'. Veel onderwijsinstellingen herkennen deze situatie maar zijn tegelijkertijd niet bij machte dit patroon te doorbreken. Willen vernieuwingen een kans van slagen hebben dan zal deze eilandcultuur doorbroken moeten worden die de 'autonome professional' heeft gecreëerd. Om het gedrag van de kenniswerker te verklaren, introduceert Nuiver de behoeftepiramide van Maslow. De lezer krijgt uitgelegd dat de motivatie van de kenniswerkers zich vooral in het bovenste gedeelte van de piramide bevindt. Daarbij passen begrippen als: erkenning en waardering geven, respect, doelen en kaders stellen. Open deur of wellicht een eye-opener voor leidinggevenden? Al met al een aan te bevelen boek voor leidinggevenden of adviseurs die op zoek zijn naar ideeën en uitgangspunten om plannen waarbij professionals betrokken zijn consequent tot uitvoer te brengen.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
