Om meteen maar met de deur in huis te vallen: de concepten die dit boek zouden moeten dragen, zijn niet goed uitgewerkt. Ze worden vooral toegelicht door helaas oppervlakkige voorbeelden. Als lezer vraag je je af wat dit boek meer is dan een herhaling van de inzichten die Daniel Ofman twintig jaar geleden al beschreef in zijn boek ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’ aan de hand van de zogenaamde kernkwadranten. Die vraag wordt in ieder geval niet beantwoord door de auteurs want die reppen met geen woord over deze kernkwadranten. Een gemiste kans want de kernkwadranten zijn bij veel mensen bekend en geliefd trainingsmateriaal als onderdeel van bijvoorbeeld coaching of persoonlijk leiderschap. De auteurs zijn in het gat gesprongen waar goeroes als Buckingham en Seligman de aandacht voor hebben gevraagd: het ontwikkelen van je sterke punten. De niche in de markt die Kaplan en Kaiser zien is de overdrijving van je sterke punten. Een uitstekend thema en zeer passend in de huidige tijdsgeest, gezien de vele baanwisselingen die ons de komende jaren te wachten staan. Te lang blijven hangen bij je sterke punten kan inderdaad riskant zijn. Wat de auteurs m.i. ook goed hebben ingeschat is de geringe aandacht voor het te veel accentueren van je sterke punten, bijvoorbeeld de angst om je scherpte te verliezen. Het betoog van de auteurs komt er kort en goed op neer dat wie zijn talenten extreem doorvoert zijn eigen zwaktes creëert. Op dit punt hadden de auteurs hun USP moeten inzetten en moeten illustreren hoe organisaties daar momenteel mee omgaan, wat ze doen, nalaten en welke remedies er zijn. Goede praktijkcases hadden duidelijk kunnen maken dat mensen – en organisaties – misschien wel jarenlang hun eigen talenten volkomen aan het uitmelken zijn totdat ze nul en generlei waarde hebben en zij dus in feite geen toegevoegde waarde meer hebben voor hun organisatie. Een vraagstuk waar veel organisaties mee te kampen hebben: medewerkers die jarenlang dezelfde taken uitvoeren, ooit scherp waren in hun vak maar niet bijleren op andere terreinen. In plaats van met aansprekende praktijkcases te komen, voegen de auteurs nieuwe theorieën toe die weliswaar niet verkeerd zijn maar niet ondersteunend zijn bij de vraag: ‘En hoe nu verder?’ Zo wordt Aristoteles erbij gehaald die het heeft over ‘balans’ en die het juiste midden weet te vinden tussen overdrijving en een tekort aan iets. Nuttig, zeker. Net zoals andere theorieën, over het Peter-principe, de theorie van McGregor over Theorie X en Y en vele andere bekende managementinzichten. Maar wat ontbreekt in dit boek is diepgang. Nergens weten de auteurs te overtuigen op dit op zich boeiende onderwerp. Het is eerder wat afgezaagd en voorspelbaar: de bekende theorieën komen voorbij om te bevestigen wat de denklijn van de auteurs is, waarbij de lezer tevens wordt getrakteerd op (over)bekende voorbeelden. Zo weten de auteurs blijkbaar geen origineel voorbeeld te bedenken bij het onderwerp ‘veelzijdigheid’ over leiders. Ze komen aan met het overbekende verhaal van Steve Jobs en John Sculley. Zeker, er zullen nog genoeg mensen zijn die dit verhaal niet kennen, maar als de auteurs zo prat gaan op het instrument waar ze veel reclame voor maken in hun boek, te weten ‘The Leadership Versatility Index, dan is het toch niet te veel gevraagd om daar meer aansprekende voorbeelden uit te putten. Naast de oppervlakkigheid van de voorbeelden en de mager uitgewerkte concepten staan er storende fouten in het boek die niet de auteurs maar wel de vertaler aan te rekenen zijn. Er staan fouten in de tabellen en één hoofdstuk heeft een geheel verkeerde titel gekregen, namelijk ‘Terugbellen’. Dat slaat helemaal nergens op in die context (moet zijn: ‘terugdraaien’) waardoor het bepaald niet gemakkelijk wordt om dit boek positief te beoordelen.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
