Opleiding leiderschap bestaat niet

Aldus Ben Verwaaijen, oud-topman van Britsish Telecom, in het boek Jij maakt het verschil. Wat je daar leert, is "best interessant, maar niet relevant". Sterker nog, zo vult Tex Gunning, oud-directeur van Unilever Azië, aan: "Leer niet om de slimste van de klas te zijn: je rol is om het slimste uit iedereen van de klas te krijgen."

Zeker, het zijn niet de minsten die Eske Scavenius en Patrice van Riemsdijk hebben geïnterviewd. Maar dat maakt het boek Jij maakt het verschil niet tot wat het is; het zijn meer de onbevangen vragen van de jonge auteurs - de één nog student, de ander starter - die dit boek zo waardevol maken. Vandaag is het boek uitgereikt aan Alexander Rinnooy Kan.

Waardevol voor de doelgroep die ze omschrijven als 'the next generation'. De mensen die straks het roer over moeten nemen van bestuurders in de publieke sector, CEO's van multinationals of gewoon van directeuren in het mkb. Maar ook dat is onzeker, want wat 'the next generation' zo kenschetst, zo weten ze uit eigen onderzoek, is dat er veel, maar liefst 18 procent, ondernemers-in-de-dop tussen zitten. En geboren jobhoppers; 39 procent van de geënquêteerde studenten wil via verschillende werkgevers steeds een stapje hogerop komen.

Het vertrekpunt van het boek is hun onzekerheid. Onzekerheid over hun ambities en of ze die wel om kunnen omzetten in een bloeiende carrière. "Wat maakt mij gelukkig, wat geeft mij de energie om ergens vol voor te gaan? En ben ik me echt bewust van mijn drijfveren, mijn beperkingen en mijn doelen?", zo leiden zij het boek in. Het is deze openhartigheid die hun vragen zo ontwapenend maakt, en belangrijker nog, de ‘top dogs’ ertoe aanzet te antwoorden alsof ze op de bank bij de psycholoog zitten.

Tegelijkertijd besteden ze ook aandacht aan de valse arrogantie, van jonge pas of bijna afgestudeerden die hun ‘wannabe’ leiderschap kracht denken bij te zetten door de secretaresse te koeioneren. Goed beschouwd slaat de titel 'Jij maakt het verschil' eigenlijk op de auteurs zelf. Want in hun omgeving vindt hun zoektocht nauwelijks weerklank: de meeste studenten zijn, zo ervaren zij, niet bewust bezig met de vraag of ze het echt leuk vinden waar ze naar op weg zijn, en of het bij hen past. De top van het bedrijfsleven is hun hoogste doel, het verkrijgen van status, zonder te beseffen dat juist op de weg ernaar de klappen vallen.

Juist daarom zijn de auteurs te rade gegaan bij de mensen die kleerscheuren hebben opgelopen, van hun fouten geleerd hebben en uiteindelijk de absolute top hebben behaald. Wie in hun boek kant en klare managementtechnieken hoopt te vinden, komt bedrogen uit. Er bestaat namelijk geen recept voor goed leiderschap, aldus de geïnterviewden. Het boek is een reisverslag. Geen verslag van collegebank naar raad van bestuur, maar een verslag van een zoektocht naar het allerindividueelste; drijfveren, het ontdekken van jezelf, inclusief de tekortkomingen. Opgetekend uit de mond van mensen die hun doel bereikt hebben. Maar wat de auteurs op dat niveau aantreffen is allesbehalve blakend zelfvertrouwen. In de woorden van Tex Gunning, voorheen directeur bij Unilever en nu bestuursvoorzitter van Vedior: "Ik denk niet dat ik altijd de ambitie heb gehad om een leider te zijn. Soms twijfel ik zelfs of ik het fijn vind. Het is iets wat je overkomt."

Ook Ben Verwaayen ontkracht de idee dat je op eigen kracht de top kunt bereiken. "Niemand maakt een carrière. Een carrière wordt je gegund", aldus Verwaayen. Nu hijzelf in de gelegenheid is anderen carrières te gunnen, kan de topman uitleggen hoe het werkt. "Er is een probleem, en iemand denkt: ik moet dit probleem oplossen, wie kan ik daarvoor vinden? O, ik kan Marlies gebruiken, dus ik geef het probleem aan Marlies. Door met het probleem aan de gang te gaan krijgt Marlies verantwoordelijkheid, aansprakelijkheid en kansen om beter inzicht te krijgen in wat ze kan. Zo werkt het. Je maakt carrière omdat je in staat bent samen met anderen vraagstukken op te lossen." De ‘Marliessen’ op deze wereld zijn dun gezaaid, weet Verwaayen: "Ik denk hard na over de vraag welke mensen de verbeeldingskracht, de capaciteiten en de inspiratie hebben om die vraagstukken op te lossen."

Filosofisch, zelfs spiritueel, wordt het als Tex Gunning aan het woord is. Tussen de interviews met de andere zeventien leiders door zit hij op de spreekstoel. Of zeg maar preekstoel, want als geen ander weet hij Matteüs 22 vers 37 tot en met 40 ("Gij zult uw naaste liefhebben als uzelf") te vertalen naar de managementwereld. "Grote leiders zijn eerst en vooral een groot mens", aldus Gunning. "Om een groot leider te worden moet je dus aan jezelf werken om een groot mens te worden." Jonge leiders moeten volgens Gunning eerst leren voor zichzelf te zorgen. "Werk hard aan je ontwikkeling, in alle dimensies. Niet alleen de intellectuele dimensie, maar ook de sociale en spirituele."

Een ontwikkeling waar in de collegebankjes geen ruimte voor is, weet ook Verwaayen. "Het is erg raar: we leiden mensen op om als losse eenheid te functioneren, maar als ze in het echte leven komen, moeten ze dat onmiddellijk afleren." De mensen aan wie Verwaayen een carrière gunt zijn dan ook degene die niet persoonlijk willen excelleren, maar in teamverband. "Delen en mensen erbij halen is goed. Geïsoleerd een genie zijn is misschien goed als je in een universiteitslab wil werken, verder niet."

Gunning benadrukt dat het vooral zaak is mensen op jouw reis toe te laten in je leven. “Je moet mensen toestaan je te helpen met al die dingen waar je niks vanaf weet. Door die ervaring leer je dat je eigenlijk niet de slimste van de klas bent, maar dat je rol is het slimste uit iedereen van de klas te krijgen.”

Dat laatste onderscheidt de natuurlijke leider van de carrièrejager. De noodzaak om het slimste uit ondergeschikte individuen te halen gaat namelijk in tegen de hiërarchische, ook al wordt die steeds platter, bedrijfscultuur. Bijna alle leiders die in het boek aan het woord komen ervaren dat medewerkers geneigd zijn met ze mee te praten. Hun remedie is het opzetten van een tegenspel: door mensen actief uit te nodigen om ze te bekritiseren en bewust om feedback te vragen. “Ik wil dat mensen zich vrij voelen kritiek te uiten tegenover mij, want ik wil ook graag als mens en als leider verder groeien. Als je niet weet wat je fout doet, kun je het ook niet veranderen.”

Reflectie dus, analyse. Maar daar tegenover staat een zacht instrument, aldus bestuursvoorzitter Niek Hoek van Delta Lloyd. Hij bewonderde zijn voorganger om één bepaald leiderschapsaspect in het bijzonder. “Hij kon ongelooflijk goed een goede sfeer om zich heen creëren waardoor mensen het plezierig vonden om voor of met hem te werken. Hij stuurde dus niet zozeer op inhoud, maar op zijn sociale omgeving.” Het belang van zulke rolmodellen, ofwel mentoren, kunnen de geïnterviewden niet hard genoeg benadrukken. Want experts zijn, aldus één van de uitspraken in het boek die op een tegeltje kan, “mensen die alle fouten al eens gemaakt hebben”.

Dat zijn mensen die bereid zijn je te helpen op donkere momenten in je carrière, zo ervoer Gunning. “Ze zijn er voor je en zeggen: 'Dit gebeurt ons allemaal, en de zon zal morgenochtend weer opkomen, dus leg je hoofd neer, natuurlijk zul je een paar dagen stress hebben van je fouten. Je leert ervan en dat is goed, en het leven gaat door.'” Mentoren, aldus Gunning, zijn ook mensen die je introduceren in een bredere cirkel, een bredere cirkel van kennis of wijsheid, en nieuwe onderwerpen.

Maar met mentoren alleen kom je er niet, weer Gunning. Je hebt ook een groep vertrouwelingen nodig, vrienden die deskundig zijn op andere terreinen maar dezelfde waarden delen. “Ze reizen met me mee op het pad van leiderschap, ze geven me advies. Samen beginnen we het volgende hoofdstuk aan te pakken, als een groep, een collectief.” Een leider redt het volgens hem uiteindelijk niet zonder zulke mensen om zich heen.

Wat is nu de beste kweekvijver voor een leider? Daarover zijn de meningen enigszins verdeeld. Verwaayen ziet bij multinationals bijvoorbeeld wel kansen om je in de breedte te ontwikkelen, maar Eckart Wintzen, de inmiddels overleden managementgoeroe en oprichter van BSO/Origin, raadt het met klem af om bij een groot bedrijf te beginnen. “Je leert er namelijk niks.”

Begin bij een klein bedrijf, adviseert Wintzen. “Daar is het hele beslissingsproces geïntegreerd, en moet jij alle problemen zelf oplossen. Leiderschap kent een ontzettende dosis eigenwijsheid.” Echte leiders slaan volgens Wintzen hun vleugels uit in het ondernemerschap. Bij grote bedrijven als Philips en Unilever zitten volgens hem vrijwel geen leiders. “Want de echte leider die bij Philips werkt, die jongen die het echte leiderschap aangeeft, die blijft er niet lang. Die loopt vast, die loopt vast in de mechanismen. Die wil naar die andere grazige weide toe, maar daar mag hij niet naar toe, dat is niet volgens de regels.”

Voor goed leiderschap bestaat geen kant en klaar recept, is de bevinding van de auteurs. Het pad naar leiderschap is vooral een zoektocht naar jezelf, naar je drijfveren. Hun oorspronkelijke doel was, voordat ze aan dit boek begonnen, “de top van het bedrijfsleven halen”. Maar nu blijven ze, hoewel een stuk wijzer, vertwijfeld achter. “Dat doel staat nu op losse schroeven.”