In Linda Hills werkkamer op Harvard Business School hangt een oude poster van de Amerikaanse financiële instelling Bankers Trust. Het tafereel toont een ontspannen visser die meent dat hij op een idyllisch eiland zit, maar zich in werkelijkheid op de rug van een walvis bevindt. Risk, waarschuwt het plaatje. It isn’t always where you expect it to be. De ingelijste advertentie, een gift van een voormalig bestuurder, hangt aan de muur tegenover Hills bureau, zodat ze haast gedwongen wordt om dagelijks even stil te staan bij de boodschap. Niet alleen omdat het mijden van risico voor raden van bestuur in het huidige bedrijfsklimaat de meest riskante optie is van allemaal, zoals ze stelt in het decembernummer van de Harvard Business Review. Maar ook omdat op veilig spelen een obstakel vormt voor diversiteit in notoir homogene omgevingen, zoals Silicon Valley. ‘Startups zijn een riskante aangelegenheid. Veel jonge ondernemers vragen zich daarom, al dan niet bewust, af: wil ik mijn lot verbinden aan mensen die ik niet echt ken of begrijp? Vaak is het antwoord “nee”, en zoeken ze hun heil bij groepsgenoten, ook al hebben ze nog zulke goede bedoelingen.’
Hoewel Hill (1957) naar eigen zeggen geen expert is op het gebied van diversiteit, vormt het onderwerp een rode draad in haar gedachtegoed. Haar bekroonde standaardwerk over leiderschap en innovatie Collective Genius, waarin ze onder meer het creatieve proces van animatiestudio Pixar ontleedt, wordt door studenten en vakgenoten bijvoorbeeld net zo vaak aanhaald om de positieve effecten van verscheidenheid op de werkvloer te benadrukken.
Ook op het persoonlijke vlak ontkomt Hill niet aan het thema. ‘Als Afro-Amerikaanse vrouw ben ik gewend om in de minderheid te zijn. Maar mijn intellectuele belangstelling heeft zich altijd op de buitenwereld gericht. Ik ben business professor geworden vanuit het idee dat macht corrumpeert, maar machteloosheid nog meer. Toen ik dertien was, namen mijn ouders me bijvoorbeeld mee naar India, waar ik besefte dat je levenservaring alles te maken heeft met je afkomst. Het bedrijfsleven heeft een taak om die patstelling te doorbreken, zodat mensen een fatsoenlijk leven en een rechtvaardig inkomen krijgen.’
Planet of the Apes
Dat streven naar een betere samenleving uit zich op drie onderzoeksterreinen: innovatie, leiderschap, en mondialisering. Als dochter van een beroepsmilitair is ze gewend om buiten haar grenzen te kijken. ‘Mijn vader is over de hele wereld gestationeerd geweest: Vietnam, Thailand, Duitsland, het Zuid-Westen van de Verenigde Staten. Telkens als we ergens gewend waren, werd het weer tijd om te verkassen.’ Een rusteloos leven, ook voor haar ouders, die beide opgroeiden in een klein stadje in West-Virginia - coal country, met alle ontberingen vandien. ‘Wie uit zo'n omgeving komt, ontwikkelt doorgaans niet echt een kosmopolitische blik. Gelukkig was mijn moeder van nature een nieuwsgierig mens die er telkens weer in slaagde om ons thuis te laten voelen. Ik kan me nog herinneren dat ze eens een vossenjacht organiseerde om ons een beter beeld te geven van de gemeenschap waarin we terecht waren gekomen. Ze gaf me de praktische intelligentie en het inlevingsvermogen om in nieuwe situaties al in een vroeg stadium te begrijpen met welke mensen je van doen hebt.’
In die jaren werd ook de kiem gelegd voor Hills belangstelling voor innovatie. ‘Het staat niet op mijn cv, maar als student deed ik mijn eerste onderzoeksproject aan het Art Insititute of Chicago, waar ik probeerde te doorgronden op welke manier expressiviteit kan worden aangeleerd. Hoe kunnen brainstorm sessies de creativiteit aanwakkeren, en wat zijn de beste manieren om kritiek te geven, zodat kunstenaars in de dop zich niet ondermijnd maar juist aangemoedigd voelen?’
Het was een thema dat Hill al sinds haar zeventiende bezighield: ‘Het essay dat ik schreef voor mijn toelatingsapplicatie tot het Bryn Mawr-college in Pennsylvania ging over de science-fiction klassieker Planet of the Apes, waarin een apengemeenschap in conflict raakt met een aantal menselijke ruimtereizigers.’ Hill beredeneerde een manier om culturele verschillen te combineren tot iets productiefs, zodat potentieel vijandige groepen niet ten strijde hoeven te trekken. ‘Toen ik een vaste aanstelling kreeg aan Harvard stuurde de president van Bryn Mawr het me toe bij wijze van grap. Hij wees me erop dat ik toen al bezig was met vergelijkende psychologie, al ging het destijds nog om mensen en apen, in plaats van het verschil tussen ratten en muizen, haha.’
Leiderschapsinflatie
Toch zou het nog jaren duren voordat Hill haar inzichten zou toepassen op het bedrijfsleven, een overstap die meer te maken had met toeval dan met beleid. ‘Na het voltooien van mijn promotieonderzoek had ik met slechts twee soorten organisaties ervaring opgedaan: het leger en het onderwijs. Als gedragswetenschapper speelde ik met de gedachte om mijn carrière voort te zetten in de educatieve psychologie, maar ik belandde in een soort van crisis, omdat mijn echtgenoot een medische opleiding volgde aan Harvard Medical School. Ik wilde niet achterblijven in Chicago, en moest daarom iets omhanden hebben.’
Dat ‘iets’ werd een postdoctorale opleiding aan Harvard Business School, waar Hill tot haar ontsteltenis ontdekte veel meer van het vakgebied te weten dan ze tot dan toe had gedacht. ‘Mijn psychologie-studie gaf me de vrijheid om tot op zekere hoogte mijn eigen curriculum samen te stellen. Het bleek dat ik HBS-denkers als John Kotter en Paul Lawrence al kende van mijn sociologie-colleges, waardoor het bestuderen van bedrijfsorganisaties bijna een logische stap werd.’ De post-doc vormde daarmee de opmaat voor haar boeken Becoming a Manager, een studie naar de persoonlijke transformatie die gepaard gaat met een positie van leiderschap, en Being the Boss, waarin Hill beschrijft hoe iemand die eenmaal de baas is zoveel mogelijk effect kan sorteren. Lachend: ‘Ik zou hier aanvankelijk maar twee jaar blijven. Maar dertig jaar later zit ik hier nóg.’
Leiderschapsinflatie
Heeft Hill er geen moeite mee dat twee van haar onderzoeksterreinen na al die tijd in het teken staan van chaos en verbittering? Ze zucht: ‘Als het gaat om mondialisering denk ik dat de meeste mensen te goeder trouw zijn. Maar het is nu eenmaal niet makkelijk, leven in een mondiale samenleving, werken en concurreren met mensen die anders zijn dan jij...’
Over de crisis in leiderschap heeft ze een harder oordeel. ‘De mate waarin mensen hun leiders vertrouwen, hangt af van minstens twee factoren: hun karakter dat aangeeft of ze het goede wíllen doen, en hun competentie waaraan we kunnen afmeten of ze eigenlijk wel weten wat dat juiste inhoudt. Met andere woorden: gaapt er een kloof tussen de mensen die horen te profiteren en degenen die er daadwerkelijk beter van worden? Bij veel leiders blijkt dat, helaas, in toenemende mate het geval.’
Een dergelijke leiderschapsinflatie is niet het enige dat Hill wakker houdt. ‘Wat me misschien nog meer frustreert, is dat politieke vrijheid zich niet automatisch vertaalt in economische gelijkheid. Kapitalisme is een sociale constructie, die op tal van manieren kan worden ingevuld. Emerging markets staat in principe niets in de weg om een menselijker economie tot stand te brengen, maar inwoners moeten wel de macht krijgen om daar hun steentje aan bij te dragen.’
Machtsstrijd
Haar ervaringen in Zuid-Afrika, waar ze vlak na de afschaffing van de apartheid neerstreek voor onderzoek, leerden haar dat dat niet altijd het geval is. ‘Nelson Mandela is een van de beste leiders uit de recente geschiedenis. Hij begreep als geen ander dat iedereen een verschil kan maken, en dat gewone mensen die samenwerken tot buitengewone dingen in staat zijn. En toch... Tijdens een van mijn reizen kreeg ik een uitnodiging om een speech te geven in de Bahama’s. Tot mijn verbijstering zag ik dat bijna het hele bedrijfsleven nog in handen was van een blanke bovenklasse, ook al was de koloniale periode al zo'n twintig jaar daarvoor geëindigd. Zelfs op de befaamde strip, waar alle cruiseschepen binnenkomen, was er misschien maar één zwarte ondernemer met een eigen zaak. Als zo'n klein landje al zo veel moeite heeft om een eerlijke economie te creëren, hoe lang heeft Zuid-Afrika, met al zijn geschiedenis en onrechtvaardigheid, dan nog te gaan? Dat raakt me.’ Volgens Hill is er waarschijnlijk sprake van een ‘ordinaire machtsstrijd’. ‘Mensen geven eenmaal verworven privileges nu eenmaal niet makkelijk op, of het nu gaat om een rechtvaardiger verdeling van de productiemiddelen, of om meer vrouwen in de top van het bedrijfsleven.’
En toch blijft Hill optimistisch. ‘Ik ben een positief mens. Met mijn afkomst heb ik in zekere zin twee obstakels moeten overwinnen. Maar ik ben hier toch maar mooi, en in mijn faculteit heb ik wel degelijk invloed. Dus het kán.’
Al is dat in het tijdperk Trump soms moeilijk uit te leggen. ‘Mijn studenten vroegen me onlangs of ik écht dacht dat liefde een betere motivator is dan angst. Ik moest hen het antwoord schuldig blijven. Paniekzaaiers zijn in staat om enorme krachten los te maken, en die emoties kunnen tot hechte samenwerkingsverbanden leiden, ook al zijn ze nog zo destructief. Maar als je een organisatie wil bouwen waarin mensen innoveren en op hun eigen oordeel vertrouwen, dan loopt angst alleen maar in de weg.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
