‘Natuurlijk wil ik de wereld veranderen. Waarom niet?’

Wanneer Eliyahu (kortweg: Eli) Goldratt binnenkomt, gaat er een lichte siddering door de zaal. Het is nauwelijks merkbaar, en er draaien ook geen hoofden richting de deur, maar toch is zijn aanwezigheid onmiddellijk voelbaar. De Israëlische businessgoeroe, een keppeltje op zijn hoofd, kijkt even om zich heen, loopt naar voren, schudt een paar handen en neemt voorin de zaal plaats. Hij wordt deze donderdagochtend geïntroduceerd door Patrick Hoefsmit, het Nederlandse bestuurslid van TOCICO, de internationale organisatie van TOC-consultants en organisator van de conferentie in Amsterdam.

Niet dat Goldratt bij het aanwezige publiek veel introductie behoeft. De zaal is vrijwel geheel gevuld met TOC-deskundigen en Goldratt-aanhangers, zo’n tweehonderd mannen en vrouwen uit heel Europa die al zijn boeken hebben gelezen, die de trainingen hebben gevolgd en bij wie Goldratts woorden erin lijken te gaan als Gods woord in een ouderling. Dat hij ze in zijn speech stevig aanpakt, wordt dan ook met een vrolijk gelach verwelkomd. En dat zijn lezing deze ochtend voor maar liefst drie uur geprogrammeerd staat, lijkt ook door niemand als een bezwaar te worden ervaren. Gelukkig heeft de meester zelf tussendoor twee keer behoefte aan een rookpauze, waardoor ook het publiek de kans krijgt om zijn verslaving aan koffie of andere genotsmiddelen te bevredigen.

Cijfers

In zijn verhaal, maar ook in zijn vele interrupties tijdens een van de andere lezingen, lijkt Goldratt ontevreden over de vorderingen die hij en zijn leerlingen maken. Deze onvrede komt tot een heuse uitbarsting wanneer een van zijn beste leerlingen, Alex Knight, met hem in discussie wil gaan over het nut en de noodzaak van het meten van resultaten. Op een al dan niet gespeelde verontwaardigde toon veegt hij de vloer aan met alle managementmethodes die alles maar willen meten: ‘Mensen gebruiken cijfers als een substituut voor nadenken. Ze vergeten alles wat ze hebben geleerd en wat het eigenlijke doel is van hun activiteiten. Meten leidt tot de meest vreselijke vertekeningen en verandert mensen in ordinaire dieven. Als ze bijvoorbeeld een budget hebben dat volgend jaar gekort wordt als ze het niet opmaken, gaan ze een willekeurige bestemming voor het overschot zoeken. Wat ben je dan anders dan een ordinaire dief? Ik haat meten. Op grond van cijfers worden mensen ontslagen. Heeft u ooit samengewoond met iemand die ontslagen is? Ze verliezen hun gevoel voor eigenwaarde, ze voelen zich mislukt in het leven. En dat allemaal voor een of ander onzinnig cijfer.’

Ongeduld

De volgende dag, wanneer Goldratt na veel vijven en zessen eindelijk bereid is om een interview te geven, vraag ik hem direct naar de herkomst van deze boosheid. ‘Ik weet niet of boosheid het juiste woord is.’ Teleurstelling dan? ‘Zelfs dat niet. Laat ik het zo zeggen: als u er enigszins van overtuigd zou zijn dat er oplossingen zijn die werken en dat deze oplossingen problemen aanpakken die echte pijn bij mensen veroorzaken, zou u dan ook niet een beetje ongeduldig zijn? Zou u dan ook niet willen dat het sneller ging? Dit ongeduld wordt door anderen misschien ervaren als boosheid, maar dat is het niet, het is bezorgdheid en ongeduld. Aan de andere kant: als ik zie wat we bereikt hebben en me realiseer hoeveel tijd elke paradigmashift in de geschiedenis nodig heeft gehad, dan ben ik tegelijkertijd verbaasd over hoe snel het eigenlijk gaat. Ik heb het concept van de ‘critical chain’ voor het eerst beschreven in 1997, dus nog maar twaalf jaar geleden (‘The critical chain’ is in het Nederlands vertaald als ‘De zwakste schakel’, BK). En het is op grote schaal geaccepteerd. Dat is ongeëvenaard in de geschiedenis. Dus ik zou ontzettend blij moeten zijn, en dat ben ik ook.’

Maar het gaat u niet snel genoeg? ‘Nee, want ik zie mensen nodeloos lijden. En dan heb ik het niet over geld, maar over echt lijden: mensen die worden ontslagen omdat hun bedrijf verlies maakt. Of, als je naar de gezondheidszorg kijkt: mensen die sterven omdat ze niet op tijd de zorg krijgen die ze nodig hebben. Daar heb ik het over! En het is absoluut nergens voor nodig. U hoort welke geweldige resultaten we boeken met TOC; in het bedrijfsleven, in de zorg, bij projectmanagement. En dit is slechts een van de zeven conferenties die we dit jaar houden. Overal zult u hetzelfde horen; andere verhalen, andere bedrijven, maar dezelfde ongelooflijke resultaten. Dus vindt u het gek dat ik een klein beetje ongeduldig ben?’

Echte behoefte

In zijn lezing een dag eerder vertelde Goldratt het verhaal van Hitachi Tool Engineering, de Japanse fabrikant van gereedschappen als boren en zagen. Net als veel andere bedrijven had ook Hitachi geprobeerd om het door autofabrikant Toyota ontwikkelde Lean productiesysteem in te voeren, maar met matig succes. Wat Hitachi onderscheidt van Toyota, aldus Goldratt, is de enorme variatie aan producten en de snelle wisseling daarvan. In de hoogst competitieve markt van gereedschappen wordt van de fabrikanten verwacht dat zij elk half jaar met een nieuwe serie producten op de markt komen. In dergelijke markten is de uitdaging niet zozeer om zo efficiënt mogelijk te produceren, stelt Goldratt, maar om ervoor te zorgen dat de juiste producten op het juiste moment in de bouwmarkten liggen. ‘De bottleneck (constraint) ligt in de markt’, zo vat Goldratt samen.

‘Waar het dan om gaat,’ vervolgt hij, ‘is de echte behoefte van de klant te identificeren. De klanten van Hitachi zijn de distributeurs, de gereedschappenwinkels en bouwmarkten. Waar ligt hun echte behoefte? ‘Als u weet dat negentig procent van het geld van een distributeur in de voorraden zit, dan is dat niet heel moeilijk te raden. Als je die voorraden terug kunt brengen als fabrikant, creëer je voor jezelf een fantastisch concurrentievoordeel. Door de leveringstijden te verkorten, wist Hitachi de inventaris bij de distributeurs terug te brengen. Daardoor gingen zij meer producten bestellen bij Hitachi en steeg de omzet met twintig procent.’

Maar de echte winst ligt volgens Goldratt ergens anders. Als je sneller kunt inspelen op de vraag, dan zijn producten minder vaak uitverkocht. Bovendien hoeven er dan minder producten te worden afgeprijsd als er een nieuwe serie op de markt komt. ‘Terwijl de prijzen van grondstoffen veel sneller stegen dan de prijs van gereedschappen, steeg de winst van Hitachi Tool in de periode tussen 2002 en 2007 van 1,1 miljard yen naar 5,3 miljard, bijna een vervijfvoudiging. Het rendement van het bedrijf steeg van 7,2 procent naar 21,9 in 2007, het hoogste ooit in dit type industrie.’

Een prachtig voorbeeld, zeg ik een dag later tegen Goldratt, maar een positieve uitzondering. Waarom zien we dergelijke bedrijven zo weinig? Is het zo moeilijk?

‘Nee, het is niet moeilijk. In de afgelopen dertig jaar heb ik steeds weer ervaren hoe verschrikkelijk eenvoudig het eigenlijk is. Elke keer als ik de vraag stelde en het antwoord vond, was het een open deur. De oplossing lag zó voor de hand.’

Patronen

Maar waarom grijpen we deze kansen dan niet? Stoppen mensen met denken als ze een bedrijf binnenstappen? ‘Nee, ze stoppen niet met denken, maar volgen gewoon patronen. Dat hebben we zo geleerd, dat zit in onze hele maatschappij. Kijk, ik voel me een leerling van Socrates, de Griekse filosoof die bekend werd door zijn niet-aflatende nieuwsgierigheid en manier van vragen stellen. Je zou kunnen zeggen dat mijn werk doortrokken is van zijn denken, in de zin dat ik net als Socrates probeer vragen te blijven stellen en niet stop totdat ik het begrijp en de oplossing heb gevonden. Het feit dat we het antwoord niet weten, betekent niet dat we geen vragen moeten stellen en net zo lang moeten blijven zoeken totdat we meer helderheid hebben. Socrates probeerde mensen met andere woorden te leren om helder te denken. Nu had Socrates een leerling, Plato, en die had weer een leerling, Aristoteles, die dit allemaal niet zo goed begreep. Dat was een echte systeembouwer. Hij categoriseerde en vond dat de wereld zo en zo in elkaar zat en nam niet eens de moeite om goed naar de werkelijkheid te kijken of zich af te vragen of het allemal wel waar was. Als je nu kijkt naar ons onderwijssysteem, hoe is dat opgezet: op de manier van Socrates, of meer volgens die van Aristoteles?’ Van Aristoteles? ‘Precies. Dus als ons onderwijssysteem en onze maatschappij zo in elkaar zitten, waarom zijn we dan verbaasd dat mensen patronen volgen en niet meer zelf nadenken?’

In uw laatste boek, ‘De keuze’, geeft u nog een reden waarom mensen niet helder nadenken: we leggen onszelf teveel beperkingen op. ‘Ja, we zijn lang niet ambitieus genoeg. Dat is het grootste obstakel voor prestaties: dat we onze doelen te laag stellen. De mogelijkheden zijn namelijk enorm. En als je dat eenmaal inziet, dan begrijp je niet dat we nog accepteren dat mensen lijden. Je ziet dat het anders kan, dus waarom doen we er niks aan? Waarom moeten er nog meer mensen beschadigd raken? U begrijpt waarom ik zo ongeduldig ben.’

Ja, maar u wilt de wereld verbeteren... ‘Natuurlijk. En? Waarom niet. Is het een goede wereld, dan?’ Het is nogal ambitieus. ‘Nou en? Mijn ware ambitie is zelfs nog groter dan dat. Ik wil mensen léren hoe ze de wereld kunnen verbeteren. Want is er zo veel dat veranderd moet worden, dat is teveel voor één mens. Dus ik wil mensen leren om dat na te streven: ja, je kunt verschil maken! Op een geweldige manier. Het is aan jou. En ik wil ze leren hoe ze dat moeten doen, want anders vechten ze alleen maar tegen windmolens. Kijk om je heen, kijk naar al deze presentaties. Deze mensen hebben verschil gemaakt, op een veel grotere schaal dan ze ooit voor mogelijk hadden gehouden. De wereld is zo vol goede intenties, dat ze zuur geworden zijn. Er is zoveel ruimte voor verbetering, waarom zouden we het niet doen? En als je naar de oplossingen kijkt, dan is het gewoon gezond verstand. Het ligt hier, op tafel. Dus leer het te herkennen, leer hoe je het doet, in plaats van anderen de schuld te geven. Het is nog zelfs erger dan dat: als je iemand gevonden hebt die je de schuld kunt geven, wordt dat tegenwoordig al ervaren alsof je het antwoord hebt gevonden. Maar dat is geen antwoord. Een antwoord betekent dat je het probleem oplost.’

Voor de hand?

Uw laatste boek, ‘De keuze’, wijkt af van al uw andere boeken. Is het een soort van testament? ‘Nee, ik zou het eerder een levensfilosofie willen noemen. Ik probeer daarin uit te leggen hoe ik denk. Het grappige is: ik had mijn dochter Efrat gevraagd om mij te helpen. En zij zei de hele tijd tegen mij: "Vader, het is veel moeilijker om te begrijpen dan je zegt. Laat mij eens kijken of ik het goed begrijp." En dan maakte ze van die schema’s en dan begreep ze het. En toen het boek uitkwam, vroeg ik een paar vrienden om het goed te lezen en te zeggen wat ze vonden. Zij maakten allemaal aantekeningen in de kantlijn, maar toen ik die las, stond tot mijn stomme verbazing de essentie er niet in. Wat is er gebeurd?, dacht ik. En ik liet het zien aan Efrat en zij zei: "Dat zei ik je toch."

Dus wat Efrat voorstelde, was: ga nog een keer door die schema’s, ga door de aantekeningen, poets ze een beetje op en zet ze naast de hoofdstukken, als een soort appendix. Dus als mensen dan het eerste hoofdstuk lezen, kijken ze vervolgens naar het schema en de aantekeningen, zodat ze de essentie begrijpen en door kunnen naar het volgende hoofdstuk. Dus binnenkort komt er een nieuwe, geannoteerde versie uit van het boek. "Vader," zei Efrat, "je hebt een grote fout begaan. Jij denkt in bomen, ik denk in lijsten. De meeste mensen zijn zoals ik, niet zoals jij. Zo lang je lineair denkt, is het bijna onmogelijk om te begrijpen wat er staat. Dus geef ze een lijst, zodat ze de essentie eruit kunnen halen." Dus dat gaan we nu doen.’

En er komt ook nog een boek voor de retail. ‘Ja, dat verschijnt binnenkort in de VS. Dat is een deel in een lange serie, het is voor retail wat ‘Het doel’ voor productieomgevingen was. Maar er is geen Jonah, met andere woorden: mensen leren rechtstreeks uit de praktijk. Kijk naar wanneer je het beste presteert en leer daarvan. En wanneer presteer je het beste? Als er een noodgeval is. Bijvoorbeeld als je te laat bent met een order, of als er een waterleiding breekt in het magazijn. Wat doen we dan? Dan zetten we alle regels even opzij en lossen we het probleem op. Maar waarom ga je daarna dan weer terug naar de oude regels? Als de nieuwe regels zelfs dit probleem konden oplossen, waarom zouden ze dan niet ook beter werken in de normale situatie? De titel van het boek is: ‘Isn’t it obvious?’ En als het goed wordt ontvangen, volgen er meer delen, voor specifieke sectoren. Het tweede deel zal gaan heten: ‘Isn’t it obvious too?’’