Inmiddels is Harald Vorstman de 90 gepasseerd, maar nog steeds verknocht aan zijn vak en opmerkelijk alert. In zijn ogen zijn de kwaliteitsproblemen waar bedrijven nu mee kampen niet specifiek voor deze tijd. Vorstman: ‘Soms lijkt het of er in al die jaren niets is veranderd. De oorzaak wordt nog zo vaak gezocht in de verkeerde hoek. Alles dichtregelen is niet de oplossing. Net zo min als op zoek gaan naar de schuldigen. Er is veel te weinig aandacht voor datgene waar het eigenlijk om draait: de menselijke maat en het primaire proces.’
‘In mijn jaren in het vak heb ik ontdekt dat 90% van de kwaliteitsproblemen een organisatorische oorzaak heeft. Er was iemand die iets niet mocht of juist moest. Iemand die simpelweg niet wist wat er misging. Iemand die zich niet hield aan de spelregels of gemaakte afspraken. En soms zat gewoon de verkeerde man op de verkeerde plek.’ Op zoek naar een oplossing zetten bedrijven voortvarende actieplannen op, vaak startend bij de werkvloer. Vorstman: ‘Zo ben ik ooit gevraagd om mee te werken aan een zogeheten ‘kick-actie’ om de mensen op de werkvloer beter te laten presteren. Mijn antwoord was ‘nee’. De mensen op de werkvloer zitten namelijk opgezadeld met de methoden en verantwoordelijkheden van hun chefs. Daarom moet je bovenaan beginnen en zorgen dat je doordringt tot op de werkvloer. Het heeft geen zin om te roepen: ‘Jongens, jullie moeten de moertjes beter aandraaien’. Je moet samen uitvinden waarom ze los zitten.’
Moedwillig jarenlang verkeerd bezig zijn
Het roer moet dus om, maar welke organisatie zit daarop te wachten. Vorstman visualiseert: ‘Veranderen is voor organisaties - zeker de grotere - als het opentrekken van een kast vol rotzooi, waarvan de inhoud compleet over je heen dondert. Snel alles terugstouwen werkt niet, daarom houden de meeste de kast angstvallig dicht. Ego’s en lange tenen kunnen ervoor zorgen dat organisaties jarenlang verkeerd bezig zijn, zonder dat ze het toe willen geven. Logisch ergens, want om de kast op orde te krijgen moet je weten wat waar hoort, wat bewaard moet blijven en wat weg mag. Daarom schreef ik een aantal jaren geleden het boek Procesbeheersing in de industrie en onlangs Procesbeheersing in de dienstverlening. Beide boeken helpen organisaties met opruimen.’
Directeur als kartrekker
‘Zeventien jaar lang heb ik bedrijven doorgelicht, maar altijd op één conditie: de directeur moest zelf de kar trekken en niet ik als adviseur. De directeur is immers de eindverantwoordelijke, degene met zeggenschap’, benadrukt Vorstman. ‘De directeur bepaalt met welk product hij welke markt wil bewerken en is verantwoordelijk voor het eindresultaat, de winst. Zodoende creëert hij ook de voorwaarden waarmee bepaald moet worden wat op een raakvlak tussen afdelingen doorgaat en wat niet.’
Bevoegdhedenstrijd
Verder is het belangrijk strijdige verantwoordelijkheden te voorkomen volgens Vorstman. Je leest er nauwelijks over, maar in 30% van de gevallen is dat de oorzaak van problemen binnen organisaties. ‘Bij het nalopen van het productieproces in een Duitse elektronicafabriek sprak ik ooit een machinebediende die zei dat hij de schriftelijke instructie had om de machine continu op 1300 °C te houden. Even verderop gaf zijn collega aan dat hij de temperatuur direct bijstelde als er iets mis ging. Met dit typische voorbeeld van strijdige bevoegdheden klopte ik aan bij de directeur, die reageerde met een simpel ‘Nah, und?’. Het probleem was daarmee direct duidelijk.’
Overdracht als struikelblok
Gedurende zijn loopbaan zag Vorstman het binnen organisaties het vaakst mis gaan op het moment dat werk van de ene aan de andere afdeling werd overgedragen. ‘Medewerkers kunnen dan zo iets hebben van: ik heb mijn werk gedaan, zoek het maar uit. Natuurlijk komt daarop kritiek van mensen uit de volgende fase, maar als zij geen gehoor krijgen binnen de organisatie, nemen ze precies dezelfde houding aan. Een situatie gaat zo van kwaad tot erger. Een andere mogelijkheid is dat ze het als afdeling terugsturen, waarna de bedrijfsleider met zijn handen in het haar zit.’ Toch is dit volgens Vorstman het enige dat werkt. ‘Afdelingen moeten het recht hebben om ondeugdelijke zaken te weigeren, want alleen zo kom je tot een goed eindproduct. Bovendien houden medewerkers elkaar op die manier scherp.’
Verantwoordelijkheid begint met kennis
‘Als je het mij vraagt is een organisatie pas echt gezond als iedereen zijn verantwoordelijkheid neemt’, stelt Vorstman. Hiervoor moet echter wel aan een belangrijke voorwaarde zijn voldaan: medewerkers moeten weten waar ze mee bezig zijn. ‘Mensen op de werkvloer zijn te vaak zo van straat geplukt en aan het werk gezet. Ze hebben geen idee hoe de apparatuur waarachter ze staan precies functioneert en doen gewoon wat van ze gevraagd wordt. Niet meer, niet minder. Daarom is het zo belangrijk om mensen te trainen. Alleen als mensen weten waar ze mee bezig zijn kunnen ze achter het proces staan. En – misschien nog wel belangrijker – voldoening vinden in hun werk.’
Elke afspraak is heilig
Een andere belangrijke factor binnen organisaties is volgens Vorstman de rekenschapsrelatie. ‘Die heb je met iedereen waarmee je een afspraak hebt gemaakt. Ook met collega’s die niet je baas zijn’, benadrukt hij. ‘Het is belangrijk dat medewerkers ervan doordrongen raken dat elke afspraak die ze maken heilig is. Over jouw deel van de afspraak moet je aan je afspraakpartner rekenschap af kunnen leggen. Het zorgt voor harmonie in organisaties. De meest complexe problemen van hiërarchische aard heb ik zo al opgelost zien worden.’
Regel het niet dicht
Vorstman betreurt tenslotte dat de maatschappij van vandaag de dag is gebaseerd op wantrouwen. ‘Natuurlijk is het goed om voor duidelijkheid te zorgen over de juiste procedures, maar regel het niet dicht. Neem het verhaal van een wijkverpleegkundige die, binnen een voorgecalculeerde tijd, door weer en wind op de fiets al haar patiënten moet verzorgen. Met zoiets menselijks als een bezoek aan de wc is in haar tijdschema alleen geen rekening gehouden. Bedrijven proberen uit alle macht grip te krijgen op de prestaties van hun medewerkers door alles te controleren en dat werkt contraproductief. Bovendien werkt het sjoemelen in de hand. Daarom zou je als organisatie eigenlijk het tegenovergestelde moeten doen. Geef je mensen verantwoordelijkheid en zorg voor vertrouwen vanuit de top, dan moet je eens zien wat eruit komt. Zo bouw je aan een organisatie die niet te verslaan is.’
Over Justin van Lopik
Justin van Lopik is werkzaam bij Managementboek en hoofdredacteur van Managementboek Magazine, platform voor business professionals.
