Hoe ga ik om met verslavingsproblematiek op de werkvloer?

Je hebt het al een tijdje in de gaten. Die collega die steeds vaker te laat komt. Die medewerker die vroeger zo scherp was, maar nu regelmatig afwezig lijkt. Of die manager die na de lunch net iets te uitbundig doet. Je vermoedt dat er meer aan de hand is dan een slechte nachtrust. Maar hoe pak je zoiets gevoeligs aan?

Verslavingsproblematiek op de werkvloer is een van de grootste taboes in het Nederlandse bedrijfsleven. Naar schatting hebben tussen de 1 en 2 miljoen Nederlanders een vorm van verslaving. Uit onderzoek van het Trimbos-instituut blijkt dat 6,7% van de werkenden een stoornis had in het gebruik van alcohol, cannabis of andere drugs in het afgelopen jaar. Dat betekent dat je als leidinggevende vrijwel zeker te maken krijgt met deze problematiek – of het nu gaat om alcohol, drugs, medicijnen of gedragsverslavingen zoals gokken.

Het goede nieuws: met de juiste kennis, houding en aanpak kun je als leidinggevende het verschil maken. Niet door te veroordelen, maar door te signaleren, het gesprek aan te gaan en passende ondersteuning te bieden. In dit artikel nemen we je mee langs de belangrijkste inzichten en praktische handvatten – ondersteund door de beste managementboeken over dit onderwerp.

Waarom verslaving op de werkvloer iedereen aangaat

Verslaving discrimineert niet. Het komt voor in alle sectoren en op alle niveaus – van de werkvloer tot de directiekamer. Onderzoek laat zien dat overmatig alcoholgebruik en drugsgebruik relatief veel voorkomen in de bouw, horeca en onder managers. Maar ook in de ICT en zakelijke dienstverlening is het drugsgebruik hoger dan gemiddeld.

De impact reikt verder dan de persoon zelf. Een verslaafde werknemer zorgt voor een minder veilige werkomgeving, zowel voor zichzelf als voor collega's. Denk aan verminderde concentratie, onbetrouwbaar gedrag, conflicten en – in ernstige gevallen – arbeidsongevallen. Bovendien heeft het vaak een sluipend effect op de teamdynamiek: collega's vangen taken op, raken gefrustreerd of kijken weg uit ongemak.

De vraag is niet óf je hiermee te maken krijgt, maar wanneer. En dan wil je voorbereid zijn.

Herken de signalen voordat het escaleert

Een van de lastigste aspecten van verslavingsproblematiek is dat mensen hun problemen vaak verbergen – uit schaamte, angst om zwak gevonden te worden, of simpelweg omdat ze denken dat het privé moet blijven. Toch zijn de signalen er wel degelijk, als je weet waar je op moet letten.

Let op gedragsveranderingen: terugtrekgedrag, verminderde energie, concentratieverlies, meer fouten dan gebruikelijk, spanning in het team. Fysieke signalen kunnen zijn: gewichtsverlies, extreme vermoeidheid of juist onverklaarbaar energieke periodes, een verstoord spraakvermogen. En op praktisch niveau: vaker te laat komen, langere pauzes, moeite met complexe taken, afspraken niet nakomen.

Het belangrijkste is niet dat je een diagnose stelt – dat is niet jouw taak. Het gaat erom dat je signalen serieus neemt en durft te handelen. Zoals een expert het verwoordt: als je goed kijkt en oprechte vragen stelt, komt er vaak veel los.

De organisatorische voedingsbodem voor verslavingsgedrag

Verslaving ontstaat niet in een vacuüm. Organisatiecultuur speelt een grotere rol dan we vaak denken. Hoge werkdruk, een slechte sfeer, onregelmatige werktijden, gebrek aan autonomie of zingeving – het zijn allemaal factoren die problematisch middelengebruik kunnen bevorderen of verergeren.

Tjip de Jong, auteur van het boek Verslaafd aan organiseren, stelt dat verslavingsgedrag in organisaties vaak begint met een verstoring van het evenwicht tussen autonomie en verbondenheid. Als de puur economische grondslag van een organisatie geen oog heeft voor dit psychosociale evenwicht, kunnen werknemers een ontheemd gevoel ontwikkelen waardoor ze vatbaar worden voor verslaafd gedrag.

Dit inzicht is cruciaal: wil je verslavingsproblematiek effectief aanpakken, dan moet je ook durven kijken naar de organisatiecultuur die het mogelijk maakt of zelfs aanmoedigt.

Het gesprek aangaan: moeilijk maar noodzakelijk

Je hebt signalen waargenomen. En nu? Voor veel leidinggevenden is dit het moeilijkste moment: het gesprek aangaan met iemand over een vermoeden van verslaving. Je wilt niet beschuldigen, niet verkeerd overkomen, en je bent bang voor de reactie.

Toch is uitstellen het slechtste wat je kunt doen. Hoe langer je wacht, hoe dieper het probleem zich nestelt en hoe moeilijker het herstel wordt. Het gesprek hoeft niet over 'verslaving' te gaan – begin bij wat je observeert: het functioneren. Je spreekt iemand niet aan op een vermoeden, maar op concreet gedrag dat je zorgen baart.

Een effectieve aanpak: benoem specifiek wat je ziet (zonder te interpreteren), vraag hoe het gaat, luister actief, en bied ondersteuning aan. Maak duidelijk dat je bezorgd bent, niet veroordelend. En wees voorbereid op ontkenning – dat is vaak de eerste reactie.

De vertrouwenspersoon als onmisbare schakel

Niet iedereen durft naar de leidinggevende te stappen. Soms is de leidinggevende zelf het probleem, of voelt de drempel simpelweg te hoog. Daarom is een goed functionerende vertrouwenspersoon van onschatbare waarde.

De vertrouwenspersoon biedt een luisterend oor, adviseert over mogelijke oplossingen en begeleidt medewerkers tijdens het – soms langdurige en emotionele – traject. Belangrijk: de vertrouwenspersoon doet niet aan waarheidsvinding en is geen rechter. Het gaat om ondersteuning en het helpen vinden van de juiste route.

Voor organisaties die nog geen vertrouwenspersoon hebben: het wordt tijd. Er ligt zelfs een wetsvoorstel dat dit verplicht gaat stellen. Maar los van wetgeving: het is een investering in sociale veiligheid die zich dubbel en dwars terugbetaalt.

Creëer een psychologisch veilige werkomgeving

Waarom durft die ene collega wel om hulp te vragen, en die andere niet? Het antwoord ligt vaak in de mate van psychologische veiligheid binnen het team en de organisatie.

Psychologische veiligheid betekent dat mensen zich vrij voelen om zich uit te spreken zonder angst voor negatieve consequenties. In een team waar dit ontbreekt, blijven problemen onder de radar – tot ze exploderen. In een team waar dit wel aanwezig is, worden signalen eerder gedeeld en durven mensen eerder aan de bel te trekken.

Het goede nieuws: psychologische veiligheid is te ontwikkelen. Het vraagt om leiders die voorbeeldgedrag tonen, die kwetsbaarheid durven laten zien, die productief reageren op fouten en die actief uitnodigen tot deelname. Het vraagt ook om structurele aandacht in teamoverleg en in de manier waarop met meldingen wordt omgegaan.

Van omstander naar bijstander: de rol van collega's

Een veelgemaakte denkfout: verslavingsproblematiek is een zaak tussen leidinggevende en medewerker. In werkelijkheid speelt de directe omgeving – collega's – een cruciale rol. Zij zien vaak als eerste de signalen en kunnen het verschil maken tussen tijdig ingrijpen en te lang wegkijken.

Toch gebeurt dat vaak niet. Hoe meer mensen iets zien, hoe kleiner de kans dat iemand actie onderneemt – het zogeheten omstanderseffect. De oplossing? Van passieve omstanders actieve bijstanders maken.

Dit vraagt om duidelijke gewenste omgangsvormen, heldere procedures voor melden, training in vaardigheden, en bovenal: persoonlijk contact dat medemenselijkheid stimuleert. Hoe beter de persoonlijke contacten binnen een team, hoe makkelijker iemand in actie komt als er iets mis is.

Verslaving als ziekte: juridische en praktische implicaties

Een belangrijk juridisch gegeven: verslaving wordt beschouwd als een chronische ziekte. Dit heeft directe consequenties voor hoe je als werkgever moet handelen. Je kunt niet zomaar overgaan tot ontslag – je hebt een zorgplicht.

Concreet betekent dit: de werknemer aanspreken op gedrag én hulp bieden. Professionele begeleiding faciliteren en voldoende tijd voor herstel geven. Na melding van de verslaving volgt ziekmelding bij de bedrijfsarts, die de STECR-richtlijn Verslaving en Werk volgt.

Bij alcoholmisbruik zonder vastgestelde verslaving ligt het iets anders – dan is er geen sprake van ziekte maar van gedrag dat je wel degelijk kunt aanpakken. Het onderscheid is belangrijk en vraagt om zorgvuldig onderzoek, bij voorkeur met inschakeling van de bedrijfsarts.

Re-integratie: de weg terug naar functioneren

Herstel van verslaving is geen rechte lijn. Terugval hoort erbij en vraagt om geduld, maar ook om duidelijke kaders. De kunst is om de balans te vinden tussen ondersteuning en grenzen stellen.

Bij langdurig verzuim door verslaving wordt de Wet verbetering poortwachter gevolgd. Binnen zes weken maakt de bedrijfsarts een probleemanalyse, waarna werkgever en werknemer samen een plan van aanpak voor re-integratie opstellen. Beide partijen hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid om zich hiervoor in te spannen.

Een casemanager kan hierbij onmisbaar zijn: iemand die het hele traject begeleidt, de lijnen kort houdt tussen alle betrokkenen, en ervoor zorgt dat afspraken worden nagekomen. Dit vraagt om specifieke kennis en vaardigheden, creativiteit en resultaatgericht handelen.

Preventie: voorkomen is beter dan genezen

De beste aanpak van verslavingsproblematiek begint voordat er een probleem is. Een helder alcohol-, drugs- en medicijnenbeleid (ADM-beleid) is geen luxe maar noodzaak. Hierin staat wat er wel en niet mag, hoe je signalen herkent, welke procedures er zijn, en waar medewerkers terecht kunnen voor hulp.

Maar beleid alleen is niet genoeg. Het moet leven in de organisatie. Dat vraagt om voorlichting, training voor leidinggevenden in het herkennen van signalen, en vooral: een open cultuur waarin problemen bespreekbaar zijn voordat ze escaleren.

Belangrijk: kijk ook naar risicofactoren in de werkomgeving zelf. Hoge werkdruk, onregelmatige werktijden, een slechte sfeer – het zijn allemaal factoren die middelengebruik kunnen bevorderen. Preventie is ook: zorgen voor gezonde arbeidsomstandigheden.

Stop het zwijgen: bouw aan een sociaal veilige cultuur

Sociale veiligheid is geen project met een einddatum. Het is een continu proces dat aandacht vraagt van de hele organisatie – van bestuurders tot medewerkers. Het gesprek over gewenst en ongewenst gedrag moet voortdurend gevoerd worden, niet alleen als reactie op incidenten.

Dit vraagt om leiderschap dat het goede voorbeeld geeft, om heldere gedragscodes die leven in de praktijk, om feedbackloops die signalen opvangen, en om de moed om rotzooi uit het verleden op te ruimen. Het vraagt ook om het besef dat er geen one-size-fits-all oplossing bestaat – elke organisatie vraagt om maatwerk.

Wanneer de organisatie zelf 'verwaarloosd' is

Soms is verslavingsproblematiek bij individuele medewerkers een symptoom van een groter probleem: een verwaarloosde organisatie. Dit zijn organisaties waar langdurig sturing en begeleiding ontbreken, waar wantrouwen heerst en ondermijnend gedrag de norm is geworden.

In zulke organisaties is het aanpakken van individuele gevallen dweilen met de kraan open. Er is dan een fundamentelere interventie nodig: het herstellen van de organisatie zelf. Dit vraagt om het herkennen van de patronen, het diagnosticeren van de problematiek, en een methodische aanpak waarbij begrenzen en verbinden centraal staan.

Giftig gedoe: de bredere context van ongewenst gedrag

Verslavingsproblematiek staat zelden op zichzelf. Het maakt vaak deel uit van een breder patroon van destructief gedrag in organisaties. Jaarlijks zijn er in Nederland bijna 2,5 miljoen incidenten met wat je 'giftig gedoe' zou kunnen noemen: intimidatie, discriminatie, pesten, corruptie en geweld.

Het boek Giftig gedoe op de werkplek laat zien dat het probleem veel groter is dan incidentele uitbarstingen of enkele 'rotte appels'. Het gaat om systemische factoren en patronen die onveiligheid in de hand werken. Met concepten als de 'Giftige Driehoek' wordt inzichtelijk hoe machtsmisbruik, acceptatie en organisatorische factoren samen een toxische cocktail vormen.

Het antigif? Een integrale aanpak waarbij veiligheid structureel wordt ingebouwd in alle aspecten van de organisatie – 'safety by design'.

De rol van toezichthouders en commissarissen

Sociale veiligheid – inclusief het omgaan met verslavingsproblematiek – is niet alleen een operationele zaak. Commissarissen en toezichthouders zijn eindverantwoordelijk voor een sociaal veilige werkcultuur in de organisatie waarop zij toezicht houden. Ze zijn bovendien werkgever van de bestuurders.

Dit vraagt om alertheid: ben je als toezichthouder in staat om signalen te herkennen en erop te handelen? Wat zijn de do's en don'ts als er een melding binnenkomt over een bestuurder – of zelfs binnen de boardroom zelf? Het vraagt om kennis van het fenomeen én bewustzijn van de eigen rol en verantwoordelijkheid.

Conclusie: durf te handelen, met hart en verstand

Verslavingsproblematiek op de werkvloer is complex, gevoelig en vaak omgeven door taboe. Maar wegkijken is geen optie. Als leidinggevende heb je de verantwoordelijkheid én de mogelijkheid om het verschil te maken.

De kern van een effectieve aanpak:

• Signaleer tijdig: let op gedragsveranderingen en neem zorgen serieus
• Ga het gesprek aan: spreek aan op functioneren, niet op vermoedelijke oorzaken
• Bied ondersteuning: verwijs door naar bedrijfsarts, vertrouwenspersoon of hulpverlening
• Creëer veiligheid: bouw aan een cultuur waarin problemen bespreekbaar zijn
• Werk preventief: zorg voor helder beleid én gezonde arbeidsomstandigheden
• Houd vol: herstel kost tijd en terugval hoort erbij

Verslaving is een ziekte, geen karakterfout. Met de juiste combinatie van begrenzen en verbinden, van duidelijkheid en compassie, kun je medewerkers helpen op weg naar herstel – en tegelijk de veiligheid en het functioneren van je team bewaken.

De vraag is niet of je het aandurft. De vraag is: kun je het je veroorloven om het niet te doen?