Wat doe je met niet-presterende medewerkers?

Er is weinig zo belastend als een medewerker die structureel onder de maat presteert. Je hebt het misschien al maanden aangezien, hoopte dat het vanzelf zou verbeteren, maar het knagend gevoel blijft. Ondertussen zien je hoe collega's gedemotiveerd raken, hoe de werkdruk scheef verdeeld wordt, en hoe jij als leidinggevende steeds vaker twijfelt: geef ik nog een kans? Moet ik ingrijpen? En zo ja — hoe dan?

De vraag 'wat doe ik met niet-presterende mensen?' raakt aan een van de meest complexe dilemma's in leiderschap. Het gaat niet alleen om resultaten, maar ook om menselijkheid, verantwoordelijkheid en soms om moeilijke keuzes waar je wakker van ligt. In dit artikel verkennen we de opties die je hebt — van een oprecht verbetertraject tot herplaatsing of, als het niet anders kan, afscheid nemen. Met de juiste boeken als kompas.

Waarom onderpresteren zo'n groot probleem is

Je zou kunnen denken: één medewerker die minder presteert, dat valt toch wel mee? Helaas werkt het zo niet. Onderpresteren heeft een uitstralend effect — als een steen in een vijver. Collega's die wél presteren, voelen de extra last op hun schouders. De teammoraal daalt. En jij? Jij besteedt onevenredig veel tijd aan iemand die niet levert. André de Waal, bekend van zijn onderzoek naar High Performance Organisaties, is hierover duidelijk: niet-presteerders kunnen de productiviteit verlagen tot wel veertig procent en brengen schade toe aan de moraal op de werkplek.

Maar — en dit is cruciaal — de Waal pleit niet voor 'rücksichtslos ontslaan'. Integendeel: uit onderzoek blijkt dat het omvormen van een slecht presterende medewerker tot een gemiddeld presterende medewerker veel meer oplevert dan simpelweg vervangen. De vraag is dus niet óf je actie moet ondernemen, maar hóe.

Stap één: onderzoek de oorzaak

Voordat je conclusies trekt, stel jezelf een eerlijke vraag: wéét de medewerker eigenlijk dat er een probleem is? Het klinkt onwaarschijnlijk, maar het gebeurt vaker dan je denkt dat leidinggevenden hun onvrede inslikken, signalen niet duidelijk maken, of kritiek verpakken in zoveel complimenten dat de boodschap verloren gaat.

Begin met een open gesprek. Niet veroordelend, maar onderzoekend. Zoals Marjan Haselhoff schrijft: als je op een rustige toon vraagt wat er aan de hand is en iemands gedrag niet veroordeelt, is de kans heel groot dat hij zijn verhaal vertelt. Misschien zit de medewerker niet op de juiste plek. Misschien spelen er privéproblemen. Misschien ontbreekt het aan duidelijke verwachtingen of ondersteuning. Als je dat niet weet, kun je ook niet gericht helpen.

Het verbetertraject: een eerlijke tweede kans

Als duidelijk is dat er sprake is van disfunctioneren, ben je als werkgever verplicht om een verbetertraject aan te bieden. Sinds de Wet Werk en Zekerheid is dit geen vrijblijvende suggestie meer, maar een wettelijke vereiste voordat ontslag überhaupt mogelijk is. Maar los van de juridische kant: een goed verbetertraject is ook gewoon fatsoenlijk leiderschap.

Wat maakt zo'n traject effectief? Allereerst: helderheid. Benoem concreet en meetbaar wat er moet verbeteren. Niet 'je moet communicatiever worden', maar 'ik verwacht dat je binnen 24 uur reageert op e-mails van klanten'. Ten tweede: begeleiding. Bied coaching, training of mentoring aan. Ten derde: een realistische termijn — meestal drie tot zes maanden, afhankelijk van de situatie. En tot slot: schriftelijke vastlegging van alle afspraken en evaluatiemomenten.

Herplaatsing: de onderschatte optie

Wat als iemand simpelweg niet op de juiste plek zit? Een uitstekende specialist die gepromoveerd is tot manager, maar worstelt met leidinggeven. Een creatieve geest die verdwaald is in een administratieve functie. Soms is onderpresteren geen kwestie van onwil of onkunde, maar van een mismatch.

Herplaatsing wordt vaak over het hoofd gezien of te licht opgevat. Toch is het juridisch gezien een verplichte stap voordat je kunt overgaan tot ontslag. Belangrijker nog: het kan een win-winsituatie creëren. De medewerker krijgt een nieuwe kans in een rol die beter past, en jij behoudt ervaring en bedrijfskennis binnen de organisatie. Kijk breed: ook naar andere afdelingen, locaties of functies waarvoor eventueel bijscholing nodig is.

Moeilijke gesprekken: de kunst van duidelijkheid met respect

Het voeren van een gesprek over disfunctioneren is voor de meeste leidinggevenden een van de lastigste onderdelen van hun werk. Niet verwonderlijk: je brengt een boodschap die iemand raakt in zijn zelfbeeld, zijn inkomen, zijn toekomst. Toch is uitstellen of verhullen geen optie — dat maakt het alleen maar erger.

De sleutel ligt in de combinatie van duidelijkheid en respect. Wees helder over wat je observeert, welk effect dat heeft, en wat je verwacht. Maar geef ook ruimte voor het verhaal van de ander. Misschien hoor je iets wat je perspectief verandert. En zelfs als dat niet zo is: je behandelt iemand als volwassene door eerlijk te zijn.

Wanneer afscheid nemen de enige optie is

Soms moet je erkennen dat het niet gaat werken. Het verbetertraject heeft niets opgeleverd. Herplaatsing is niet mogelijk of niet gewenst. De medewerker wil of kan niet veranderen. Op dat moment is afscheid nemen geen falen, maar een noodzakelijke keuze — voor het team, voor de organisatie, en uiteindelijk ook voor de medewerker zelf.

Haselhoff zegt het nuchter: er zijn altijd medewerkers die niet mee willen, die hun verantwoordelijkheid niet nemen. Neem hier gerust afscheid van. Het is uiteindelijk geen speeltuin. Dat klinkt hard, maar het is ook een vorm van respect: voor de mensen die wél presteren, en voor de medewerker die elders wellicht beter tot zijn recht komt.

De menselijke kant van ontslag

Ontslag is ingrijpend — niet alleen voor de medewerker, maar ook voor jou als leidinggevende en voor het team dat achterblijft. Baanverlies kan leiden tot rouw, verlies van zelfvertrouwen, en langdurige emotionele impact. Als je dit erkent, kun je het proces menselijker maken.

Janske van Eersel, gespecialiseerd in rouw na baanverlies, wijst op een belangrijk punt: disfunctioneren mag je niet aan ziekte koppelen. Dat zijn twee verschillende dingen. Met iemand die minder goed functioneert, ga je in gesprek en probeer je samen tot verbetering te komen. Een zorgvuldig proces voorkomt niet alleen juridische problemen, maar ook onnodige beschadiging van mensen.

Voorkom dat het zover komt: investeer in prestaties

De beste aanpak van niet-presterende medewerkers is voorkomen dat ze niet-presterend worden. Dat klinkt als een open deur, maar in de praktijk schort het vaak aan continue feedback, heldere verwachtingen en regelmatige check-ins. Wacht niet op het jaarlijkse functioneringsgesprek om problemen te benoemen.

High Performance Organisaties onderscheiden zich doordat ze vroegtijdig ingrijpen. Niet met strafmaatregelen, maar met ondersteuning, coaching en eerlijke gesprekken. Zoals De Waal stelt: geef als manager informatie over het wat en waarom, maar laat de medewerker vervolgens zelf het hoe invullen. Autonomie en verantwoordelijkheid gaan hand in hand.

De rol van feedback in prestatieverbetering

Feedback is het smeermiddel van prestatieverbetering — maar alleen als het goed gegeven wordt. Te vaak is feedback vaag ('je moet beter communiceren'), te laat (pas bij de beoordeling), of te eenzijdig (alleen kritiek, geen waardering). Effectieve feedback is specifiek, tijdig en tweerichtingsverkeer.

Interessant is de benadering van Evert Hatzmann, die de traditionele feedbackcultuur op zijn kop zet. Hij pleit ervoor dat medewerkers zélf de regie nemen over hun functioneringsgesprek. Door eerst voor jezelf vast te stellen hoe je scoort op factoren van werkgeluk, kun je met de uitkomst daarvan het Goede Gesprek aangaan met je manager. Een verfrissend perspectief dat ook leidinggevenden kan inspireren.

Conclusie: drie paden, één uitgangspunt

Wat doe je met niet-presterende medewerkers? Je hebt drie paden: investeren in verbetering, herplaatsen naar een passende functie, of afscheid nemen. Welk pad je ook kiest, het uitgangspunt is hetzelfde: handel zorgvuldig, menselijk én duidelijk.

Begin met het gesprek. Onderzoek de oorzaak, luister naar het verhaal van de ander, en wees eerlijk over wat je ziet. Geef een eerlijke kans. Een verbetertraject is geen formaliteit, maar een oprechte poging om iemand te helpen groeien — met concrete doelen, begeleiding en een realistische termijn. Durf te beslissen. Als verbetering uitblijft en herplaatsing geen optie is, neem dan de moeilijke beslissing. Niet uit onverschilligheid, maar uit verantwoordelijkheid voor je team en organisatie.

De vraag is niet óf je moet handelen — die vraag heb je door te lezen al beantwoord. De vraag is hoe je het doet: met integriteit, met moed, en met oog voor de mens achter de prestatie.

Verantwoording

Deze vraag is gesteld door een bezoeker op onze website. Het doel van deze pagina is om vakkennis — met name relevante boeken — aan te bevelen die het beste passen bij deze vraag.

Managementboek verdiept zich al meer dan 30 jaar in vakliteratuur en gebruikt nu ook AI om de opgebouwde kennis op een relevante en persoonlijke manier uit te serveren.

Heb je zelf een vraag waarop je graag boekaanbevelingen wilt ontvangen? Stel je vraag op managementboek.nl/oplossing en wij voegen deze binnen 1 dag toe.