Dat zijn wel heel veel woorden, maar tezamen vormen ze het woord BETOVERING. Het kompas van de Efteling: ‘Elke letter in het woord 'Betovering' staat voor een hoofdkwaliteit die het personeel moet kunnen beheersen’. Heel creatief is Regardz: ‘Regardz is bereikrijk, binnenvoelbaar, luistergevig, oplosselijk, verrasvast, verwenzaam en teruglustig’. Waarbij bijvoorbeeld Binnenvoelbaar staat voor ‘het vermogen om hartverwarmend te zijn’ en Luistergevig voor ‘het vermogen om oprechte aandacht te schenken’.
Helaas, met mooie acroniemen of creatieve woorden ben je er nog niet. Ik weet niet hoe de Efteling en Regardz hun kompas in de praktijk brengen, ik weet wel dat het niet gemakkelijk is om een kompas daadwerkelijk richtinggevend te laten zijn. Paul van Scherpenseel geeft een aantal mooie handvatten om concreet met een moreel kompas aan de slag te gaan in zijn alleraardigste boekje Wie altijd maar druk is, komt niet vooruit. Het is vlot geschreven, bevat heldere plaatjes en is bovenal lekker praktisch.
Van Scherpenseel wil houvast bieden bij organisatieveranderingen, maar de strekking van zijn verhaal is veel breder. Je hoeft niet te willen veranderen om met een moreel kompas aan de slag te gaan. Wat is de uitdaging? Medewerkers komen in hun werk werkdilemma’s tegen. Dat zijn ‘situaties waarin klantbelang, eigenbelang en of organisatiebelang niet op een lijn liggen’ en waarin procesbeschrijvingen nauwelijks richting bieden. In die gevallen worden de medewerkers teruggeworpen op hun eigen normgevoel. Dat zorgt echter voor ‘verwarring, gevoel van willekeur en onrust’. Een moreel kompas is bij dergelijke werkdilemma’s een uitkomst indien dit kompas breed wordt gedeeld en duidelijke richtsnoeren bevat. Doordat medewerkers uitgaan van hetzelfde kompas kan er op basis daarvan ook effectief worden samengewerkt.
Van Scherpenseel noemt drie onderdelen die tezamen het kompas vormen: leidende principes, richtinggevende vragen en een effectenkaart voor structurele feedback. In alle gevallen beginnen ze met de werkdilemma’s, met die situaties waarin medewerkers daadwerkelijk houvast nodig hebben. De eerste vraag is dus: wat zijn de lastige werkdilemma’s? Vervolgens kun je daarvoor een aantal leidende principes formuleren. Een werkdilemma voor een vergunningverlenende instantie is dat aanvragen in veel gevallen niet helemaal binnen de regels vallen. Een leidend principe kan dan zijn: ‘We spannen ons in om activiteiten van inwoners en bedrijven mogelijk te maken’. Hierdoor weten de ambtenaren dat van hen een inspanning wordt gevraagd om te onderzoeken hoe ze een inwoner of bedrijf kunnen helpen, ook als de regels moeilijk doen.
Met richtinggevende vragen bied je medewerkers houvast door aan te geven waar ze minimaal over moeten nadenken. Voor de vergunningverlenende instantie waren dat er drie: wat is het doel van de aanvrager; waar zitten mogelijkheden om het plan – zo nodig – bij te stellen; wat is nodig om een activiteit veilig te laten starten en binnen een afgesproken periode binnen de regels te brengen?
Met een effectenkaart wordt structurele feedback mogelijk door het kompas meetbaar en dus zichtbaar te maken. Hoe? Door de kernwaarden en de gewenste effecten te vertalen naar meetbare indicatoren. Voor de vergunningverlenende instantie wordt bijvoorbeeld aan bedrijven tijdens de afhandeling van hun aanvraag gevraagd of ze tijdig en goed op de hoogte werden gehouden, en of de instantie zich daadwerkelijk had ingespannen om oplossingen te vinden.
Kortom, Van Scherpenseel heeft met Wie altijd maar druk is, komt niet vooruit een mooi boek geschreven met praktische aanbevelingen en veel voorbeelden voor iedereen die met een moreel kompas aan de slag wil.
Over Edgar Karssing
Edgar Karssing is als hoogleraar Filosofie, beroepsethiek en integriteitsmanagement verbonden aan Nyenrode Business Universiteit.
