Gebaseerd op zijn kennis en ervaring in diverse rollen beschrijft Rosius hoe zelfsturende teams kunnen functioneren en ontwikkelen en wat dit betekent voor de wijze van leidinggeven in dergelijke organisaties. Het biedt lezenswaardige inhoud maar er mag meer logica in worden aangebracht.
De index oogt logisch en gedetailleerd maar helaas is het uiteindelijke overzicht door de vormgeving van ‘Zonder leiders geen zelfsturing’ minder helder. Daarnaast las ik wel een introductie over andere organisatie-concepten maar mis ik toch nog iets mis. Pas veel later in het boek beschrijft Michel Rosius waarom er leiderschap nodig blijft bij zelfsturende teams. Ja, precies dat was ik me aan het afvragen tijdens het lezen!
De context van zorg- en welzijnsorganisaties geven een beperking in de voorbeelden en de taal maakt het voor mij soms wat onduidelijk. Maar met een beetje goede wil valt er voor de Nederlandse HR & Organisatie- professional en ‘nieuwe-stijl leidinggevende’ werkzaam in andere (commerciële) sectoren, genoeg lezenswaardigs te halen uit zijn beschrijvingen. Rosius sluit ieder onderdeel af met praktijkvoorbeelden die een aanvulling geven op de adviezen. Na de voorbeelden volgen reflectie-opdrachten, die niet altijd even duidelijk zijn te interpreteren en toe te passen.
Rosius maakt duidelijk maakt dat een omslag naar zelfsturende teams een organisatie en team-evolutie betekent. Het vraagt een investering in de opstartfase waarbij eerst duidelijk moet zijn voor de organisatie en teams wat het (hogere) doel is. Het is een pleidooi voor het helder formuleren van wat nu eigenlijk de bedoeling is.
De auteur schrijft dat een onderlinge verbinding samen moet gaan met een verbinding aan de teamopdracht en de client. Daarbij is tijd vereist voor het (elkaar) leren kennen en vorm geven aan de samenwerking in het team. De voorwaarde van feedback voor veiligheid die daarna leidt tot het vereiste vertrouwen, is een verfrissende opvatting. Binnen het team zijn heldere en actuele rollen vereist waarbij dat niet gebaseerd is op dogmatische functiebeschrijvingen, maar op het weten van wat er moet gebeuren in het team.
Na de aandacht op teams gaat het over leidinggeven. Rosius’ voorkeurdefinitie ‘Leiderschap is iedere actie van een individu om een ander individu of groep tot een bepaald gedrag en/of resultaat te brengen’ kan gelden voor iedereen in een team. Tot spontaan leiderschap met daarnaast (gedeeld) formeel leiderschap of gedelegeerd leiderschap.
Rosius besteedt aandacht aan mogelijke dilemma’s voor leidinggevenden bij zelfsturende teams waarbij de resultaatgebieden vanuit vier verschillende (hiërarchische) niveaus worden uitgewerkt. In het laatste onderdeel beschrijft hij (eindelijk) waarom er leiderschap nodig blijft bij zelfsturende teams.De klassieke maar nog steeds veelvoorkomende uitwerking van leiderschap zorgt ervoor dat de binding met de opdracht, ‘de ziel van de job’ wordt beschadigd. Door een paradigmaverandering in organisaties naar vertrouwen en dienstbaarheid in plaats van wantrouwen en beheersing, wordt de binding met de opdracht weer vergroot. Daarbij geeft Rosius aan dat een paradigmawijziging naar vertrouwen en dienstbaarheid zeker kan leiden tot een bedreiging van de posities van huidige managers.
Mijn conclusie is dat Michel Rosius een compact en interessant boek heeft geschreven over zelfsturing, een onderwerp dat al even ‘in de mode is’, maar dat nogal vaak gedegradeerd lijkt te worden in de praktijk. Rosius' inzichten en praktische tips zouden die verdere degradatie kunnen tegenhouden. Zelf ga ik Zonder leiders geen zelfsturing gewoon nog een keer lezen nu ik me niet meer over de structuur en bewoording verbaas en wanneer ik een opdracht uitvoer in een organisatie die met zelfsturende teams werkt of wil werken.
Corella Slob – Winterink is mede-eigenaar van Poker-HRM & ICT en sinds 2008 werkzaam als zelfstandig (interim) manager HR. Zij heeft, in vast dienstverband als leidinggevende HR-manager gewerkt bij verschillende profitbedrijven.
