Flirten met paradoxen - Toepassing van Sturing en Ruimte in de praktijk

Flirten met paradoxen is geschreven door het directeuren-duo Ruud Viergever en Henk Roelofs van Waterschap de Dommel in Noord-Brabant. Zo’n 15 jaar geleden zijn ze daar beiden in dienst getreden. In het voorwoord beschrijven ze wat ze destijds aantroffen: ‘Mensen voelen zich onveilig, onbeschermd, aangeslagen. Er is geen vertrouwen… We zien dat systemen belangrijker zijn dan mensen. De focus ligt op structuur en aandacht voor cultuur is er nauwelijks.’ Ga er maar aanstaan als kersverse directeur, wat ga je dan doen?

Wat Viergever en Roelofs gedaan hebben is het omarmen en consequent toepassen van het managementconcept Sturing en Ruimte. Dit concept is gebaseerd op de paradox dat méér sturing kan samengaan met het bieden van méér ruimte. Dit in plaats van het vertrouwde paradigma dat méér sturing leidt tot minder ruimte, en omgekeerd. Ofwel, het idee van de communicerende vaten: meer van het één betekent minder van het ander.

De Sturing en Ruimte-paradox wordt toegepast aan de hand van het zogenoemde ESH model. Deze afkorting staat voor Evenwichtig, Samenhangend en Heterogeen en het model is ontwikkeld door de bekende organisatiekundigen Weggeman, Wijnen en Kor. Het ESH model bevat de zes aspecten strategie, managementstijl, systemen, personeel, cultuur en structuur die, je voelt het al aankomen, allemaal met elkaar samenhangen. Het is een aangepaste versie van het wereldberoemde 7-S model van McKinsey uit de jaren 1980, waarin organisatiecultuur voor het eerst een hoofdrol ging spelen.

Het is noodzakelijk dat ik even op dit ESH model inga, omdat voor elk van de zes aspecten twee sturingsprincipes zijn gegeven. Eén principe heeft steeds te maken met sturing, de ander met ruimte. Dit betekent dat er bijvoorbeeld op het aspect systemen continue spanning bestaat tussen sturing in de vorm van dwang uitoefenen en ruimte in de vorm van vrijheid bieden. Deze sturingsprincipes worden beschouwd als ‘12 waarheden’, waar ik overigens moeite mee heb. Per definitie is een model een schematisering, en dus vereenvoudiging, van de werkelijkheid. Dus hoe kan een sturingsprincipe uit een model een waarheid van de werkelijkheid zijn? Of is dit een paradox?

Na het presenteren van een drietal instrumenten dat de auteurs de afgelopen jaren vanuit hun filosofie heeft ingezet - voor de fijnproevers zijn dit de Participatieladder, Spiral Dynamics en Insights Discovery - duiken we met het boek diep de praktijk in. Deel twee, verreweg het grootste deel van het boek, bestaat namelijk uit de een diversiteit aan praktijkervaringen van de auteurs met het toepassen van de Sturing en Ruimte-filosofie. Hier komen veel herkenbare managementvraagstukken aan bod, zoals functieroulatie, dienend leidershap en accountmanagement.

Meer opvallende onderwerpen komen ook aan bod, zoals autoritair richting geven. Hoeveel ruimte geeft dat de medewerkers, is dit weer een paradox? Of het af en toe een jaartje invoeren van 50 uur 'lummeltijd' voor elke medewerker. Die uren mogen naar eigen inzicht, individueel of samen met collega’s, worden ingezet. Bijvoorbeeld voor ‘…nadenken over de toekomst over hoe het hier gaat, maar wel met de uitdaging om er wat mee te doen en te laten zien wat het oplevert’. Dit geeft inderdaad ruimte én tevens een kader, het moet immers wel iets opleveren.

Wat betreft de oogst, wat het toepassen van de Sturing en Ruimte filosofie oplevert, is het boek wat karig. De onderscheiding 'Great Place to Work ' in 2012 is natuurlijk prachtig, maar hoe denken bijvoorbeeld de inwoners van het werkgebied van het waterschap over datzelfde waterschap? Hoe is de laatste jaren tijdens dijkversterkingen omgegaan met de belangen van dergelijke stakeholders? In hoeverre zijn dergelijke projecten aantoonbaar kosteneffectief uitgevoerd? Welke veiligheidsfilosofie ten aanzien van overstromingen hanteert het waterschap, met welke mix van sturing en ruimte? Hoe verhoudt dat zich tot natuurwaarden en duurzaamheid?

Dergelijke vragen worden in het boek niet beantwoord. Het is vooral gericht op de interne organisatie. Dit kan ermee te maken hebben dat het waterschap, een eeuwenoude semioverheid-monopolist, waarvan de eerste in het jaar 1255 door graaf Willem II van Holland is opgericht, van ver moest komen. In 2013, zo’n 12 jaar na het aantreden van beide auteurs, wordt programmasturing opgelegd - een voorbeeld van autoritair richting geven – aan de hele organisatie. Het bijbehorende procesmodel laat zien dat het waterschap zich hiermee nadrukkelijk(er) en expliciet(er) verbindt aan vele betrokken partijen in de buitenwereld.

Deel drie en tevens het laatste deel van het boek is een beknopte reflectie op 15 jaar Sturing en Ruimte. Een opvallende quote over hoe dit concept in de organisatie leeft: ‘De rest van de organisatie zal de taal niet herkennen. …. Het is echt een taal op strategisch niveau’. Deze zin vat het gevoel samen dat me gedurende het lezen van dit boek bekroop. Het is wel heel erg geschreven vanuit de optiek van de directie, ongetwijfeld met de beste bedoelingen. Het woord 'medewerker' valt vaak, zonder dat diezelfde medewerker aan het woord komt. Her en der een aantal interviews met medewerkers, over hoe zij de paradox van sturing en ruimte ervaren en hoe het hun helpt in het realiseren van hun werkzaamheden, zou het boek hebben verrijkt.

Genoeg kritische kanttekeningen. Flirten met paradoxen behoort tot het nieuwe type managementboek, waartoe bijvoorbeeld ook de bestseller Reinventing Organizations van Frederic Laloux behoort. Dit zijn boeken met én een hoog praktijkgehalte én een optimistische blikt op de toekomst. Het soort optimisme dat we momenteel wel kunnen gebruiken. Vooral voor directeuren én medewerkers van publieke en semipublieke instellingen is Flirten met paradoxen een razend inspirerend boek om anders naar de organisatie te kijken, en daar consequent naar te handelen. Daarom dank aan Ruud Viergever en Henk Roelofs, dat ze ons op hun 15 jaar durende ontdekkingsreis in een organisatiewereld vol paradoxen hebben meegenomen.

Dr. ir. Martin van Staveren MBA is gepromoveerd op het implementeren van risicomanagement in organisaties. Vanuit zijn adviesbureau VSRM adviseert hij publieke, private en projectorganisaties over effectiever omgaan met onzekerheid. In 2015 verscheen Van Staverens eerste managementboek over de omgang met risico's: Risicogestuurd werken in de praktijk.