Reinier Mak is organisatieadviseur bij Pentascope. Het bureau, tegenwoordig uit Hilversum, dat het afgelopen decennium aan de weg timmerde met een positief-idealistisch profiel, enkele jaren geleden in de problemen kwam, maar nu weer op een wat meer bescheiden wijze zijn plek inneemt in het Nederlandse advieslandschap. Mak kwam pas zo’n twee jaar geleden - na die troebelen - bij het bureau binnen en had toen al het manuscript klaar liggen voor dit boek.
Het veranderkompas is een instrument voor het individu dat te maken krijgt met veranderingsprocessen. Het hinderde Mak al langer dat hij in adviesgesprekken met mensen doorgaans moeilijk hun eigen rol wist te bespreken in de processen waarin ze terecht waren gekomen. Altijd had iemand anders het gedaan en wilden ze het over ‘die ander’ hebben. Bijna nooit over zichzelf. Hij sprak met managers die de consultant vroegen of hij het gepercipieerde gat tussen management en werkvloer kon opheffen, maar ook met werknemers die zichzelf als niets anders dan een slachtoffer konden zien.
Mak ontwierp een model waarmee zijn gesprekspartners het vizier op zichzelf konden richten. En hij noemde het Het veranderkompas. Dat is meteen de titel van zijn boek, met als ondertitel: ‘Veranderen met hoofd, hart en handen’. Doel van het kompas: tot mensen doordringen, hen hun eigen rol laten zien en zo openingen genereren voor nieuw gedrag. Mak wil als adviseur niet het probleem wegnemen, maar zijn cliënt laten zien waarom hij het als een probleem ervaart en hoe hij er anders mee om zou kunnen gaan.
Het veranderkompas geeft geen antwoorden, maar stimuleert om gevarieerde vragen te stellen, vanuit verschillende perspectieven. Het bevordert volgens de auteur een nieuwsgierige en onderzoekende houding en helpt bij het voeren van een goed gesprek over het voorliggende vraagstuk, inclusief je eigen rol daarin.
Waar hadden we dat eerder gelezen? Juist, in het zomer vorig jaar verschenen boek Venijn in de start van Marc Oskam. Ook die kwam met een kompas dat geen antwoorden gaf, maar managers in de loop van hun projecten in contact moest houden met de realiteit en de voor succes benodigde geesteshouding. Maar waar Oskam vooral positief opviel door vernieuwend taalgebruik en scherpzinnige betogen tegen de ‘modellisering’ van het managementdenken, is Mak toch vooral een bouwer van zijn eigen model.
Hoofdstuksgewijs en met vaardige pen behandelt hij de samenstellende delen (kwadranten en lemniscaten) van zijn kompas, om uiteindelijk uit te komen bij de betekenisgeving van de resultaten die je eruit kunt halen en een lijst van werkvormen die de adviseur kan gebruiken om die resultaten ook daadwerkelijk te laten plaatsvinden.
Dat laatste is een beetje de teleurstelling van het boek. Heb je je net een heel model eigen gemaakt, moet je je vervolgens alsnog gaan verdiepen in alle interventies die er mogelijk zijn om daadwerkelijk iets teweeg te brengen. Is dat niet wat omslachtig allemaal? Het veranderkompas van Mak lijkt vooral een exercitie voor adviseurs die iets ‘objectiverends’ nodig hebben om tot hun cliënt door te kunnen dringen. Voor adviseurs die aardig willen blijven. Voor zachte heelmeesters...
