Verzet de bakens - Prikkelend en uitgesproken

Verzet de bakens – Gids naar succesvolle overheidsprojecten van Luc de Beer schetst zijn visie op projectmatig werken, met bijzondere aandacht voor projecten binnen de overheid. In die visie staan eenvoud en verantwoorde budgetbesteding centraal, evenals aandacht voor duurzaamheid en een sterke focus op de mens.

Het vaak aangehaalde voorbeeld van ‘de eerste mens op de maan’ laat zien hoe succesvol projectmanagement kan zijn wanneer het vakgebied strikt technisch wordt benaderd. Daarbij werd de mens feitelijk buitenspel gezet. De grote fout die daarna is gemaakt, is dat deze technische benadering tot dogma is verheven. In werkelijkheid zit de wereld anders in elkaar. Niet techniek, maar cultuur en menselijk gedrag zijn de bepalende factoren voor succes. Techniek is hooguit een hulpmiddel om invulling te geven aan de eigenschappen die het op te leveren product vereist.

Projectmanagement ‘nieuwe stijl’

De auteur introduceert daarom projectmanagement ‘nieuwe stijl’ en definieert een project als volgt: een hulpmiddel bij de uitvoering van een zakelijke opdracht volgens duurzame normen. Daarbij benoemt hij een aantal ‘verplichte’ kenmerken. Er moet bewust zijn besloten om er een project van te maken, er is sprake van een formele opdrachtgever–opdrachtnemerrelatie, het project is tijdelijk van aard, de toegestane ecologische belasting is expliciet gespecificeerd en wordt als grens gehanteerd en het project moet leiden tot een vooraf afgesproken, concreet product.

De auteur beschrijft de belangrijkste projectspelers aan de hand van het H2O-relatiemodel. Opdrachtgever en opdrachtnemer zijn in hun rol sterk aan elkaar verwant en vormen samen de twee waterstofelementen (H). De gebruiker neemt een andere positie in en vertegenwoordigt het zuurstofelement (O).

Vanuit zijn kosmische benadering houdt financieel rendement als centraal thema geen stand en maakt dit plaats voor een sociaal thema: het realiseren van een langdurig en hoogwaardig bestaan voor de mens en zijn leefomgeving. Daarmee verschuift het zwaartepunt in het project van de opdrachtgever naar de gebruiker, die in deze benadering fungeert als representant van de mens.

duivelsdriehoek

Op basis hiervan introduceert de auteur een besturingsmodel voor projectmanagement, gebaseerd op de zogenoemde duivelsdriehoek. De opdrachtgever is verantwoordelijk voor geld, de projectmanager voor kwaliteit en de gebruiker voor tijd. Volgens de auteur wordt het projectsucces uiteindelijk bepaald door de gebruiker, en niet door de opdrachtgever of de projectmanager. (N.B. Naar mijn mening heeft een projectmanager nooit een stem in het vaststellen van projectsucces, vergelijkbaar met een slager die zijn eigen vlees keurt.)

Vervolgens introduceert de auteur zeven toetsingsnormen voor projecten, elk voorzien van bijbehorende hulpvragen. Het gaat om een helder projectdoel, maatschappelijke verantwoordelijkheid, financiële robuustheid, betaalbaarheid van wieg tot graf, een duidelijke tijdsbegrenzing, een beheerste realisatie en transparantie alom. De auteur beschouwt de eerste drie normen als doorslaggevend zolang een project de realisatiefase nog niet heeft bereikt. Samen vormen zij het zogenoemde ‘ethische drieluik’, dat kan dienen als hulpmiddel bij de validatie van de projectbeslissing. Wanneer niet aan deze drie normen wordt voldaan, is het verstandig om de projectbeslissing uit te stellen.

Projectmanagement anno nu

Het vakgebied projectmanagement lijkt stil te staan en ontwikkelt zich in een veel te laag tempo. Het ontbreekt aan zeggenschap over het eigen domein en aan een wereldwijd gedragen standaard. In de praktijk is het niet IPMA of PMI die het vakgebied daadwerkelijk sturen, maar de ICT-sector, die als ongeschreven beheerder fungeert.

Met name binnen de overheid werkt de dominante productgerichte benadering misleidend en zelfs contraproductief. Het accent komt te liggen op de verkeerde projectspeler: de projectmanager. Daarmee raakt degene om wie het uiteindelijk zou moeten draaien, de burger, volledig buitenspel. Het gevolg is een vakgebied dat zijn focus verliest en voortdurend lijkt te zwalken.

Bovendien miskent projectmanagement zijn eigen kracht. Het is bij uitstek een aantrekkelijk en praktisch vakgebied, met een enorme maatschappelijke impact. Juist die eigenschappen blijven onderbelicht, waardoor het potentieel van projectmanagement onvoldoende wordt benut.

Analyse Defensie Materieel Proces (DMP)

In dit hoofdstuk illustreert de auteur de kwaliteit en actualiteit van het bestaande instrumentarium, afgezet tegen de definities en modellen die hij eerder heeft geïntroduceerd. Als voorbeeld bespreekt hij het Defensie Materieel Proces (DMP), dat naar aanleiding van het Walrusproject is ingevoerd als instructie om de projectbeheersing en informatie-uitwisseling te verbeteren, onder meer richting de Tweede Kamer. Het DMP geldt voor militaire projecten met een omvang groter dan 25 miljoen euro op het gebied van materieel, vastgoed en wapensysteemgebonden IT.

Het DMP kent een gefaseerde opzet, waarbij grote projecten elke fase afsluiten met een voortgangsbrief aan de Tweede Kamer. De onderscheiden fasen zijn de behoeftestellingsfase, onderzoeksfase, vervolgonderzoeksfase, verwervingsvoorbereidingsfase en evaluatiefase. Opvallend is dat een expliciete realisatiefase ontbreekt. De reikwijdte van het DMP eindigt feitelijk op het moment dat het contract met de producent is gesloten. Er is bovendien geen sprake van een formele projectbeslissing; deze valt samen met de contractgunning, waardoor een gecombineerd militair-economisch besluit ontstaat.

Het DMP is inmiddels ongeveer dertig jaar oud en sinds de introductie niet wezenlijk aangepast. Typische kenmerken van militaire projecten ontbreken en volgens de auteur fungeert het DMP vooral als een maatregel ter bescherming van de nationale defensie-industrie. Aan de hand van de vervanging van het F-16-gevechtsvliegtuig door de F-35 en de aanschaf van het Joint Logistic Support Ship (JSS) concludeert hij dat het DMP niet het beoogde resultaat heeft opgeleverd. Ook vanuit projectmanagementperspectief is het DMP volgens de auteur volledig uit de tijd, voor zover ooit al van daadwerkelijke actualiteit sprake is geweest.

Toetsing overheidsprojecten

Aan de hand van de zeven toetsingsnormen legt de auteur drie grote overheidsprojecten langs de meetlat. Zowel het Walrusproject, de HSL-Zuid (de ‘Fyra’) als de Betuweroute laten zien dat vrijwel geen van de normen wordt gehaald. (N.B. Wanneer hier in plaats van deze toetsingsnormen de PRINCE2- of MSP-principes zouden zijn toegepast, zou het resultaat naar mijn verwachting niet wezenlijk anders zijn geweest.)

Volgens de auteur is een evenwichtige machtsverhouding tussen de belangrijkste spelers uit het H2O-relatiemodel een essentiële randvoorwaarde voor projectsucces. Hij concludeert echter dat openbaar bestuurders en publieke machthebbers op dit moment volstrekt ongeschikt zijn om een betekenisvolle rol te vervullen bij de uitvoering van grote projecten. Op basis van zijn analyse van de drie genoemde projecten ontwikkelt hij een zogenoemd N.E.E.-profiel (Nationaal Economisch Excuus) voor grote overheidsprojecten. Deze profielschets fungeert als een soort thermometer, waarmee het Rijk tijdig zou kunnen signaleren dat een project dreigt te ontsporen.

Kenmerkend voor dit N.E.E.-profiel zijn een overmaat aan propaganda en een gebrek aan zakelijkheid, buitengewoon ambitieuze technische doelstellingen, vroege en onomkeerbare technische keuzes zonder ruimte voor alternatieven, een bekende Nederlandse producent als vrijwel vanzelfsprekende winnaar, informatie over tijd en geld die achterloopt op de politieke besluitvorming en uiteindelijk een desastreuze ontknoping.

Verzet de bakens

De auteur is van mening dat duurzaamheid, verbreding en vereenvoudiging van het vakgebied projectmanagement de sleutels vormen tot meer succesvolle projecten. Daarbij richt hij zich nadrukkelijk ook tot de beheerders van het vakgebied. Op dat punt zie ik overigens ontwikkelingen die aansluiten bij zijn aanbevelingen. Zo werkt IPMA expliciet aan het integreren van duurzaamheid, onder meer zichtbaar in publicaties als de PEB en de Sustainable Project Management - ICB4 Reference Guide. Ook PeopleCert heeft binnen PRINCE2 duurzaamheid toegevoegd als zevende projectprestatie-indicator en de mens nadrukkelijker centraal gesteld.

Daarnaast pleit de auteur voor een ‘no go’ als eerste beslisreactie bij grote projecten en positioneert hij de gebruiker als primus inter pares binnen het H2O-relatiemodel. Van projectmanagers verwacht hij niet alleen technische vakbekwaamheid, maar vooral morele, intellectuele en leiderschapskwaliteiten.

Volgens de auteur zullen ook binnen de overheid de bakens moeten worden verzet. Gebrek aan kennis en kunde, gecombineerd met een gevoel van onschendbaarheid, voert volgens hem te vaak de boventoon. Op basis van zijn onderzoek formuleert hij tien principes voor succesvolle grote overheidsprojecten. Centraal daarin staan een intensieve samenwerking tussen bestuurders en uitvoerders, een prominente positie voor de gebruiker, inclusief een klankbordgroep en sturing op tijd, en het primaat van de gebruiker bij de beoordeling van het projectresultaat. Daarnaast pleit hij voor een beheerste en technisch sobere uitvoering, het benutten van marktwerking, het bewaken van bestuurlijke afstand tot de uitvoering, het toekennen van beslissingsbevoegdheden aan individuen in plaats van aan gremia en het langdurig beleggen van verantwoordelijkheden.

Tot slot bepleit de auteur de oprichting van een onafhankelijk toetsingsbureau voor grote overheidsprojecten, evenals een interdepartementaal PMO dat de professionaliteit en samenhang binnen de rijksoverheid zou moeten versterken.

Conclusie

Een van de zeven toetsingsnormen die de auteur hanteert, is ‘in tijd begrensd’. Hij positioneert tijd daarbij als de belangrijkste parameter, belangrijker dan geld en kwaliteit. Met die hiërarchie ben ik het niet zonder meer eens. Het relatieve gewicht van tijd, geld en kwaliteit is sterk afhankelijk van het type project en de context.

In een medisch-technische omgeving zal een specialist bijvoorbeeld eerder kiezen voor een kwalitatief hoogwaardig product dat enige vertraging kent dan voor een inferieur alternatief dat exact volgens planning wordt opgeleverd. Het prioriteren van één parameter als universeel leidend doet naar mijn mening onvoldoende recht aan de diversiteit van projecten.

Ook zijn visie op projectmanagement anno nu vind ik erg negatief en soms zwart-wit. De constatering dat het vakgebied stil zou staan en wordt gedomineerd door de ICT-sector is deels herkenbaar, maar tegelijkertijd is digitalisering een structurele ontwikkeling die de komende jaren alleen maar sterker zal worden. Dat ICT invloed heeft, is geen afwijking maar een realiteit van deze tijd. De vraag is eerder hoe het vakgebied zich daartoe verhoudt dan of het zich daarvan moet losmaken.

Tegelijkertijd onderschrijf ik zijn kernpunt dat projectmanagement een hulpmiddel is. Dat geldt echter evenzeer voor elke projectmanagementmethode. Met alleen een methode kom je er niet. Het is juist de menselijke component – gedrag, samenwerking, leiderschap en onderlinge verhoudingen – die bepaalt of een project slaagt of faalt. In die zin raakt de auteur een wezenlijke kern van het vak.

Maar het reduceren van bestaande methoden tot onbeduidende of achterhaalde instrumenten gaat mij te ver. Een methode is een hulpmiddel dat je moet leren hanteren, vergelijkbaar met het behalen van een rijbewijs. Het feit dat het slagingspercentage voor bijvoorbeeld PRINCE2 Practitioner rond de 75% ligt en zeker niet tegen de 100%, laat zien dat het beheersen van zo’n instrument kennis en kunde vergt. Dat maakt het nog geen dogma, maar evenmin een triviaal hulpmiddel.

Ook betwijfel ik of een volledig Nederlandstalig begrippenkader op zichzelf tot succesvollere projecten zou leiden. Als taal doorslaggevend zou zijn, dan zouden Engelstalige landen aantoonbaar hogere succespercentages moeten laten zien. Projectsucces wordt echter niet primair bepaald door terminologie, maar door vakmanschap, contextgevoeligheid en professioneel opdrachtgeverschap.

Waar de auteur pleit voor duurzaamheid en meer aandacht voor de mens, zie ik overigens duidelijke ontwikkelingen in het vakgebied die in die richting bewegen. In recente versies van PRINCE2 heeft duurzaamheid een prominente plaats gekregen en is er nadrukkelijk meer aandacht voor de menselijke factor. Ook de IPMA Project Excellence Baseline kent duurzaamheid een wezenlijke rol toe. Het vakgebied staat dus niet volledig stil; het ontwikkelt zich, zij het wellicht minder radicaal dan de auteur zou wensen.

Alles overziend is Verzet de bakens een prikkelend en uitgesproken boek dat het debat over grote overheidsprojecten scherp aanzet. De kracht ervan ligt in het doorbreken van vanzelfsprekendheden en het consequent centraal stellen van de gebruiker en het maatschappelijk belang. De zwakte ligt in de soms eenzijdige en generaliserende toon richting het vakgebied en bestaande methodieken. Juist omdat projectmanagement een hulpmiddel is, vraagt het om evenwicht: tussen techniek en mens, tussen methode en leiderschap, tussen ambitie en realisme. In die balans ligt uiteindelijk de sleutel tot succes – niet in het volledig verwerpen van wat er al is, maar in het beter benutten ervan.