Grip op processen in organisaties

Achterberg en Obers schreven, naar eigen zeggen, een boek voor proces- en lijnmanagers. Daarvoor is het boek echter te detaillistisch. Het herhaalt boodschappen minstens twee keer, vat samen per paragraaf en geeft dan aan wat de volgende paragraaf gaat behandelen en gaat uiterst nauwkeurig, op alle mogelijke aspecten, diepgaand in. Deze kwalificatie is niet negatief bedoeld, hooguit een waarschuwing voor de proces- en lijnmanagers. 'Grip op processen in organisaties' is meer geschikt voor procesanalisten en procesontwerpers. Stap voor stap behandelen de auteurs alle onderdelen die relevant zijn in die wereld, de manier van analyseren, ontwerpen en inrichten van processen. In het boek is aandacht besteed aan dat wat managers interessant vinden aan processen en welke eisen zij daaraan stellen. Maar ook dit gaat vanuit het perspectief van de procesanalist en procesontwerper, zodat zij rekening met die eisen en wensen kunnen houden. Want als de ontwerper van processen niet weet wat van belang is voor de leiding van een organisatie, dan kan hij nooit die processen maken die door de leiding voor het bedrijf noodzakelijk worden geacht. Kortom aandacht en begrip voor de gebruikers van de processen, is tussen de regels door duidelijk zichtbaar. In het eerste inleidende hoofdstuk constateren Achterberg en Obers dat er zeer veel invalshoeken zijn om naar processen te kijken. Ze verwijzen naar Hardjono en Bakker, die er negen beschreven in hun boek 'Management van processen'. In de visie van Achterberg en Obers gaan processen (ze beperken zich begrijpelijk tot bedrijfsprocessen) over werk in organisaties. Processen laten zien hoe de werking is van de organisatie en de medewerkers zijn daar natuurlijk onlosmakelijk mee verbonden. Bovendien zijn processen bepalend voor de doeltreffendheid van de organisatie. De conclusie is dat ze voorschrijven wie zijn betrokken, welke middelen en informatie relevant zijn en welke fysieke inrichting, arbeidsorganisatie en administratieve organisatie nodig zijn. Een dergelijk proces is opgebouwd uit verschillende activiteiten, die op hun beurt weer meerdere handelingen bevatten. Het ordenen van handelingen en activiteiten noemen de auteurs een procesontwerp. Als er meerdere processen nodig zijn voor het eindproduct, heet dat een procesketen. Op elkaar aansluitende procesketens over meerdere organisaties heet een ketenproces en dan gaat het over procesarchitectuur. De auteurs gaan er vanuit dat processen analyseren en ontwerpen gebeurt vanuit een referentiekader. Dat kan de huidige situatie zijn of de situatie die gewenst wordt. Het proces is dus een model, waarmee we – al modelerend – een gewenste situatie kunnen ontwerpen. Een dergelijk model dient volledig, waar, bruikbaar, begrijpelijk, falsifieerbaar en beheerbaar te zijn. Daarvoor halen de auteurs de systeemtheorie en begrippen als black-box en white-box benadering aan. De laatste beschrijft de inhoud (in detail), de eerste de samenhang (die niet door details wordt vertroebeld). Aan het eind van het eerste inleidende hoofdstuk leggen de auteurs het verband met andere managementbenaderingen. Procesmanagement kan bijvoorbeeld worden gezien als een kwaliteitsinstrument (TQM, EFQM, INK en de PDCA-cyclus van Deming) of een middel om de flexibiliteit van een organisatie te verbeteren (BPR, ERP-systemen en BPM). Al gaat het boek over processen en het ontwerpen ervan, de auteurs staan in een tweede inleiding stil bij het begrip procesarchitectuur. De reden is dat men zich, bij het uitwerken van een proces, bewust moet zijn van de inrichting en de samenhang in een groter geheel (procesarchitectuur). In de inleiding wordt een korte uitleg gegeven van het fenomeen, onder de uitdrukkelijke verwijzing naar het inmiddels uitverkochte 'Bedrijfsprocessen onder architectuur' van Achterberg. Heel basaal beginnen ze met de uitleg van het begrip architectuur. Daarbij wordt het werk van de architect als metafoor gebruikt. Zijn werk is het om tegengestelde belangen en beperkte mogelijkheden te combineren tot een geheel, dat er ook nog mooi uit moet zien. Vanuit dat perspectief komt dan aan de orde: de kenmerken van de procesarchitectuur; structuur (beschrijvend), visie (uitdrukkend), kwaliteit (verbeterend), resultaat (van onderhandeling) en de schakel tussen denken en doen. Het ontwerpen van een procesarchitectuur kent vijf stappen die kort worden toegelicht; (1) oriënteren en opstellen, plan van aanpak, (2) ontwikkelen van een visie op de inrichting, (3) de inrichting zelf, (4) de besturing en (5) de invoering. Er wordt in een vrij korte alinea aandacht besteed aan het feit, dat het ontwerpen van processen en de architectuur daarvan, verband houdt met de strategie van het bedrijf. De auteurs doen daar wat losjes over. Het is alsof ze het algemeen bekend achten, maar de praktijk wijst uit dat dat verband niet duidelijk genoeg naar voren kan worden gebracht. Veelal zie ik dat er, als het gaat om het ontwerpen van processen, meer gedacht wordt vanuit het principe van risicobeheersing. Men beseft onvoldoende dat processen de strategie van een bedrijf kunnen realiseren maar ook kunnen breken. De losse houding ten opzichte van strategie komt ook naar voren als de auteurs de onderdelen van de eerste stap uitwerken (strategische oriëntatie, probleemanalyse, relatie met andere, belanghebbenden en doel). Twee kantjes zijn ervoor gereserveerd. Nee, al lezende in de tweede inleiding wordt duidelijk dat de auteurs veel weten, maar vooral aan de slag willen met het echte (hand)werk. Wel, in de drie delen van het boek gaat dat lukken. Een en ander is goed gestructureerd, heeft een mooie lay-out, veel plaatjes, bullets, schema's en tabellen. Met de korte samenvattingen van de twee inleidingen heb ik de lezer willen laten proeven aan de gedetailleerde kennis die de auteurs ten toon spreiden en waar hun focus ligt. Want onverdienstelijk is het boek zeker niet. Het boek is zelfs aanbevelenswaardig. Maar dat is wel afhankelijk van de doelgroep. Aanbevelenswaardig is het voor de student (die het nog moet leren), voor de professional in het veld (om het overzicht nog eens te zien), maar niet voor managers (gebruikers). Die verwijs ik liever naar Daan Dorr (Presteren met processen, Kluwer 2002) en Teun Hardjono (Management van processen).