De auteurs nemen namelijk de uitkomsten van hun eigen onderzoek niet serieus en dat is toch op zijn minst vreemd. Uit het onderzoek blijkt namelijk dat topmanagers zichzelf beschouwen als succesvolle veranderaars en dat zij tevreden zijn met zowel de uitkomst als het verloop van het veranderproces. Alle door de managers genoemde verbeteringen passen binnen het 'planned change'-paradigma. De onthutsende conclusie uit het onderzoek van Ten Ham en Van Nistelrooij is voor mij dan ook niet dat grootschalige veranderingen nog steeds op de klassieke 'planned change'-manier worden aangepakt, maar dat de managers zo tevreden zijn over zichzelf. Deze - ik zou bijna zeggen - zelfingenomenheid maakt het namelijk erg lastig om hen te bewegen of te verleiden veranderingen anders aan te pakken, iets dat de auteurs het hele boek door proberen te doen. Ten Ham en Van Nistelrooij proberen een brug te slaan tussen enerzijds de uitkomsten van hun onderzoek onder managers en anderzijds alles wat beschikbaar is om de zelfsturing in veranderprocessen te vergroten. Zij stellen dat 'uit de ervaring van managers zelf blijkt dat het […] niet gaat om het bereiken van consensus, maar vooral gaat om reflectie, feedback en aanpassing'. Deze conclusie wordt op geen enkele wijze door de door hen gepresenteerde onderzoeksresultaten onderbouwd. Daardoor komt hun oproep aan managers tot meer reflectie en ruimte voor zelfsturing in de lucht te hangen. Heel interessant is de uitgebreide bespreking van een verandertraject bij een semi-overheidsinstelling, ergens halverwege het boek. Daaruit wordt duidelijk dat het voor het management niet zo eenvoudig is om echt ruimte te geven aan zelfsturing. Naast de klassieke projectlijn werd de veranderlijn met behulp van Large Group Interventies (LGI) ingevuld. In potentie is dat een werkvorm waarmee de zelfsturing in het veranderproces versterkt kan worden. Maar de betrokken organisatieadviseurs hadden vooraf al hun bedenkingen of deze methodiek van interveniëren wel zou werken in de politieke context van de organisatie, omdat in die context het strategisch handelen in plaats van het communicatief handelen voorop staat. LGI werkt alleen als er sprake is van een oprecht open dialoog. Terugkijkend concluderen deze adviseurs dan ook dat het mentale model van LGI haaks stond op het mentale model van het lijnmanagement, en dat LGI daardoor ontaardde in een truc. De vraag 'waarom het management wel wil maar het niet doet?' waarmee Ten Ham en Van Nistelrooij dit hoofdstuk afsluiten, doet na het lezen van deze case dan ook wat vreemd aan. De auteurs ontwijken de beantwoording van deze vraag echter in de laatste twee hoofdstukken. In het hoofdstuk over kleine verhalen gaan de auteurs nader in op reflectie, zelfbewustzijn en het uitwisselen van individuele ervaring en kennis. Zaken waarvan de auteurs zeggen dat de managers dat meer hadden willen doen. Het boek sluit af met een hoofdstuk waarin 'handreikingen' worden gedaan. Heel kort stippen Ten Ham en Van Nistelrooij een aantal concepten en werkvormen aan, zoals reflectiemethodieken, storytelling, Appreciative Inquiry, socratische gesprekken, LGI, Open Space, World Café, en Future Search. Maar de vooronderstelling dat het aanbieden van dergelijke werkvormen of concepten voldoende is voor managers om het accent te verleggen van sturing naar zelfsturing, vind ik nogal naïef. Iets dat overigens dus wordt bevestigd door de uit het boek zelf afkomstige – en hierboven kort besproken - case. Het was veel krachtiger geweest om de tweede helft van het boek te gebruiken om te laten zien dat het toepassen van deze concepten in de weerbarstige praktijk van veranderen nog niet zo simpel is.
Over Gertjan de Groot
Gertjan de Groot werkt als docent publiek management en Thesis begeleider bij de Master Urban Management en als projectleider en onderzoeker naar boundary spanners in actie bij het Centre of Expertise Urban Governance & Social Innovation bij de Hogeschool van Amsterdam.
