Het is even zoeken, in het ruim 300 pagina’s tellende proefschrift van economisch-historicus Maurits van Os. Maar daar, verborgen als bijlage 1, glanst het lekkers waar ondernemers, strategen en analisten tot voor kort een moord voor zouden hebben gedaan maar dat ze nu hapklaar hun bordje krijgen: een gedetailleerde checklist van de factoren die bepalen of een grensoverschrijdende fusie kans van slagen heeft of niet.
Van Os heeft zijn succes- en faalfactoren keurig geordend naar de verschillende fases van het proces, te beginnen met de ‘pre-fusiefase’ via de ‘onderhandelingsfase’ tot aan de ‘post-fusiefase’. Overzichtelijk onderscheiden naar bevorderende condities en belemmerende. Compleet met voorbeelden uit de zes spraakmakende cases die in de voorafgaande hoofdstukken tot in de details zijn geanalyseerd: het samengaan van Koninklijke Olie en Shell, van Enka en Glanzstoff, van VFW en Fokker, van Hoogovens en Hoesch, van Reed en Elsevier, van British Steel en Hoogovens. Het enige wat er nog aan ontbreekt is een weging van de verschillende factoren. Daar is verder onderzoek voor nodig, aan veel meer cases. Maar de conclusie is onafwendbaar: fusies zijn sowieso moeilijk, en grensoverschrijdende fusies al helemaal. Er moet wel erg veel kloppen, willen de vaak ambitieuze doelstellingen worden gehaald.
Minder kosten maken door te fuseren? Meer winst voor de aandeelhouders? Grotere carrièrekansen voor de medewerkers? Een beter product voor de klant? Vergeet het maar - tenzij het om twee van zichzelf toch al sterke bedrijven gaat die hun systemen en processen al op een vergelijkbare manier hebben georganiseerd en die complementaire producten maken. En dan nog moeten ze het tij mee hebben: een fusie zorgt voor zoveel stress en vraagt zoveel aandacht van het management dat er geen energie meer overblijft om adequaat te reageren op een eventuele verslechtering van de markt.
Als je het zo bekijkt, is het een godswonder dat er überhaupt ooit een grensoverschrijdende fusie met goed gevolg wordt afgerond. Zelfs het samengaan van het Nederlandse oliebedrijf de Koninklijke met het Britse Shell Transport - het enige echte succesverhaal in het hele boek - was achteraf bezien een hachelijke onderneming. Weliswaar ging het om twee complementaire bedrijven die allebei hun zaakjes goed voor elkaar hadden, ze verschilden zo sterk qua structuur en qua interne organisatie dat het misschien wel nooit wat was geworden als ze niet in zo’n sterk groeiende markt hadden geopereerd.
In de andere vijf cases die Van Os onderzocht, waren de faalfactoren in overvloed aanwezig en moesten de succesfactoren met een lantarentje worden gezocht. Daarom waren ze zeker in de eerste jaren kwetsbaar voor verstoringen van buitenaf. Enka-Glanzstoff, VFW-Fokker, Estel en Corus slaagden er niet in de economische crises te boven te komen waar ze kort na hun fusie mee werden geconfronteerd. Reed Elsevier had de grootste moeite om zich aan te passen aan de nieuwe technologieën die opkwamen en die de uitgeverswereld op zijn kop zetten.
Maar zelfs als de conjunctuur meezit blijft een grensoverschrijdende fusie een uiterst riskante aangelegenheid. Managers zijn vaak te optimistisch over de voordelen omdat ze hun buitenlandse partner niet goed genoeg kennen: cruciale verschillen in productiemodel, organisatiestructuur en culturele achtergrond worden niet opgemerkt of niet tijdig aangepakt. Die kunnen maken dat noodzakelijke herstructureringen (zeker als de activiteiten van de fusiepartners elkaar sterk overlappen) te lang worden uitgesteld. Conflicterende belangen die niet worden opgelost kunnen de besluitvorming frustreren en de onderneming verlammen. Oude bloedgroepen kunnen elkaar op cruciale momenten in de haren vliegen als er niet snel een sterk, integraal leiderschap wordt ontwikkeld.
Als gevolg daarvan pakken grensoverschrijdende fusies vaak ongunstig uit voor alle betrokkenen. In bijna alle gevallen die Van Os heeft onderzocht betekende de fusie een verzwakking van de positie van de werknemers en de klanten. Als de carrièrekansen voor werknemers al toenamen was dat vaak alleen maar voor een van beide partijen. Klanten kregen geen beter product en geen betere dienstverlening. Landen raakten belangrijke kennis kwijt doordat R&D-centra werden verplaatst. En zeker op langere termijn schoten de aandeelhouders er ook niets mee op.
Geen wonder dat Van Os zich, wanneer hij de resultaten van zijn onderzoek overziet, afvraagt waarom grensoverschrijdende fusie eigenlijk zo populair zijn. Ook binnen fusie-ondernemingen die er op het oog in zijn geslaagd een gelijkwaardig partnership te creëren, voelen mensen dat er van echte gelijkheid geen sprake is. Dat geldt zelfs voor de Koninklijke/Shell: als de Britten de eerste decennia niet hadden geaccepteerd dat de Nederlanders de toon aangaven, had de nieuwe onderneming nooit de crisis van de jaren dertig overleefd. Reed Elsevier en Corus verloren allebei kostbare tijd met discussies over het te kiezen integratiemodel en over de verdeling van de macht. En de enige reden dat Enka-Glanzstof het heeft gered was dat het deel uitmaakte van het AKZO-concern: dat voorzag in het management en in de financiële middelen die nodig waren om de economische crisis van de jaren zeventig te overleven.
Van Os is een wetenschapper en zijn Grensoverschrijdende fusies in de twintigste eeuw is in de eerste plaats een wetenschappelijk werk, geen managementboek. Dus hij formuleert het voorzichtig, eerder als een vraag dan als een stelling. Maar tussen de regels door lees je zijn advies: in veel gevallen is een overname te prefereren boven een fusie. De aanwezigheid van een dominante partner maakt dat iedereen weet waar hij of zij aan toe is. Dat schept duidelijkheid, dat voorkomt gedoe, en dat levert de slagkracht die nodig is te blijven concurreren. Ook als de markt tegenzit. KLM kan erover meepraten. Nuon en Essent straks hopelijk ook.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
