Wanneer je aan 'Stop met forecasten' begint, is het niet duidelijk wie de doelgroep is waarop de auteurs zich richten. Het boek is prettig geschreven en Freek Aertsen, Miel Theeuwen en Emile van Geel behandelen globaal het proces van lange, middellange en korte termijnplanning. Het gaat in op het feit dat in veel organisaties zeer gedetailleerd gepland wordt, waardoor de betrouwbaarheid afneemt.
De auteurs pleiten voor de invoering van de (bekende) 80/20 regel. Het gaat om richtingbepaling en de wijze waarop je de planning om weet te zetten in concrete acties. Daarnaast gaan de auteurs in op de psychologische verschijnselen die met plannen verband houden: de manier waarop mensen naar de toekomst kijken en hoe zich dat vertaald in planningen. Sommigen kiezen voor scenarioplanning, anderen voor het voortborduren van het verleden door het extrapoleren van trends etcetera.
Het blijft bij het signaleren van psychologische verschijnselen in 'Stop met forecasten'. De auteurs geven aan dat er een spanningsveld kan zitten tussen beloning en forecasten. Er kunnen perverse effecten ontstaan door degene die forecast of actuele cijfers moet opleveren wanneer individuele bonussen (en individuele belangen) een sterk verstorende invloed hebben. Er wordt in het boek breder gekeken dan alleen het budgetteren en plannen binnen de muren van de eigen organisatie. Verschijnselen als ketenplanning, 'collaborative planning', komen aan bod.
Wat jammer in het boekwerk is dat de auteurs geen voorbeelden geven uit andere sectoren dan de productiesector, zoals de dienstverlenende, financiële, public of utility sector. Performance management in de vorm van business balanced scorecards en bijbehorende forecasting van performance-indicatoren en het daaraan gekoppeld actiemanagement blijven buiten beschouwing. Dat is jammer, want daarmee kan juist de link worden gelegd tussen missie, strategie, doelstellingen en het plannings-, budgetting- en verantwoordingsproces. Ook verschijnselen als het gebruik van rolling forecasts of matrix forecastmogelijkheden blijven buiten beschouwing. Het onderdeel ICT wordt schaars belicht. In veel organisaties vindt het budgettingsproces plaats door gebruik van geabstraheerde data, vaak via allerlei tussenslagen verkregen, waardoor veel organisaties onbewust risico's lopen. Zij nemen dan besluiten op basis van data die niet gevalideerd zijn en waarvan niet meer bekend is op basis waarvan bepaalde uitkomsten zijn verkregen.
Dit geldt zeker wanneer er gewerkt wordt met data uit een keten van samenwerkende organisaties. Over het gebruik van key risk indicatoren en hoe je risico's kunt afmanagen in relatie tot forecasting, reppen de auteurs niet. Resumerend: 'Stop met forecasten' is mijn inziens bedoeld voor mensen die voor het eerst in aanraking komen met het proces van plannen en budgetteren - specifiek in de productiesector. Het boek bevat geen nieuwe inzichten maar heeft een beperkt aantal bestaande inzichten gebundeld. Merkwaardigerwijs is de literatuurlijst achterin het boek zeer beperkt van opzet. Bekende auteurs als Dr. André de Waal MBAen Prof. Dr. Ed Vosselman ontbreken.
De titel 'Stoppen met forecasten' is intrigerend, maar de uitwerking in het boek beperkt. Forecasten is noodzakelijk in een organisatie, maar je moet wel je gezonde verstand blijven gebruiken en vraagtekens blijven zetten bij de stappen in het proces, de wijze waarop mensen betrokken zijn versus zouden moeten zijn. Hierbij aandacht besteed worden aan de ICT-omgeving en de daarbij behorende risico's, zodat het plannings- en budgetteringsproces niet verwordt tot een bureaucratisch manipulatief proces, maar leidt tot een betrouwbaar richtinggevend kader waarmee een organisatie daadwerkelijk gestuurd kan worden.
