Onwillekeurig dacht ik bij het lezen van dit boek aan de leercyclus van Kolb waarbij het leren van ervaringen een andere leerstijl behelst dan het leren van abstracties, generalisaties en concepten. Want wat opvalt is dat de deskundigen vooral hun ervaringen ten toon spreiden en niet verwijzen naar een of ander (communicatie)model. Ze praten over de praktijk en verschuilen zich niet achter theorie. Dat maakt het boek heel praktisch en aanbevelenswaardig.
Toch nog even terug naar die abstracties oftewel de theorie. In het voorwoord wordt aangegeven dat het managementverhalenboek een link bevat met een eerder verschenen boek van Berenschot, te weten: 'Managementmodellen voor communicatie'. Dat klinkt echter mooier dan het is, want die link wordt nergens in het boek gelegd. Op geen enkel moment wordt immers verwezen naar de theoretische modellen uit het eerder verschenen boek. Dat is ook helemaal niet erg, want het is maar de vraag of de lezer daar op zit te wachten. Maar de suggestie wekken dat beide boeken aan elkaar gelinkt zijn, komt wat geforceerd over. Boeken zijn niet alleen goed omdat ze origineel zijn, daar is meer voor nodig. 'Managementverhalen voor communicatie' is goed vanwege de opbouw; de selectie van verhalen die in dezelfde schrijfstijl zijn weergegeven; de weergave van de antwoorden van de deskundigen door hen evenveel schrijfruimte bieden. Maar de absolute kracht van het boek zit in de realistische verhalen: Ze zijn herkenbaar en goed beschreven, niet te gedetailleerd maar bevatten voldoende informatie om de lezer een beklemmend gevoel te geven en zich af te laten vragen hoe hij dit probleem dient aan te pakken. De verhalen kenmerken zich door zaken die menig manager of bestuurder als zeer herkenbaar zal voorkomen: hoge mate van urgentie, aflopende deadlines en targets die niet gehaald worden, gecombineerd natuurlijk met de nodige stress en emoties. De lezer kruipt als het ware in de huid van de hoofdpersoon van het verhaal en voelt iets van het krachtenveld èn de machteloosheid waarmee de hoofdpersoon te maken heeft. Wie als lezer verwacht dat er één goed antwoord is, komt bedrogen uit. De verschillende experts staan soms diametraal tegenover elkaar of bekijken het probleem vanuit een totaal ander standpunt. Neem als voorbeeld de situatie van de nieuwe marketingdirecteur. Zij is net aangetreden en haar benoeming heeft veel stof doen opwaaien omdat ze een andere kijk op marketing heeft dan gebruikelijk is. De algemeen directeur, die haar heeft binnengehaald, roept haar op een zeker moment op het matje omdat de cijfers tegenvallen. De voorzitter van de raad van commissarissen dringt op haar ontslag aan omdat hij een meer behoudend figuur is. Waar de ene expert ingaat op de marketing zelf, kijkt een andere expert meer naar de mens en beveelt de marketingdirecteur de eer aan zichzelf te houden en op te stappen. Weer een ander stelt voor dat de marketingdirecteur zelf contact opneemt met de voorzitter van de raad van commissarissen. Wat zo aardig is, is dat je als lezer vaak sympathie hebt voor meerdere oplossingen en dat je dan tegelijkertijd realiseert hoe moeilijk het is om de juiste knoop door te hakken. In 'Managementverhalen voor communicatie' wordt op treffende wijze geïllustreerd dat het een idee-fixe is er vanuit te gaan dat problemen op één manier opgelost zouden kunnen worden. De frisse kijk op problemen die de auteurs bieden, zou de besluitvorming in organisaties ten goede kunnen komen als managers en bestuurders willen accepteren dat de waarheid niet bestaat en dat doen gebaseerd op ervaringen in plaats van theorie minstens zo effectief kan zijn.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
