Dit boek laat zien dat top-managers gewone mensen zijn, die zich soms wel heel bijzonder gedragen. Gedreven, aangemoedigd en verguist, verzorgd (''s Morgens om vijf uur zit ze volledig gesoigneerd thuis achter haar bureau klaar voor een teleconferentie met personen, die haar niet zien.' (blz. 223)) en onzeker. In dat opzicht is 'Over-leven aan de top' een prachtig boek.
Het boek opent met een beeld van een manager van de toekomst die zich voorbereid op een speech. Een sprookje, een beeld van onzekere zekerheid. Een sterk begin van een boek wat natuurlijk heel snel kan verworden tot een sensationeel en opklopperig verhaal wat in de roddelpers niet zou misstaan. De schrijvers blijven echter nuchter en analytisch. Ze geven in de eerste hoofdstukken een van de betere samenvattingen over management-denken die ik gelezen heb.
Het wordt duidelijk dat het huidige denken over management en organisatie bepaald is door het verlichtingsdenken. Dat heeft echter paradoxale gevolgen. Door een uitstekende selectie uit de literatuur worden de paradoxen van differentiatie (afhankelijk worden èn zelfstandig zijn), individualisering (bevrijding èn verafhankelijking), rationalisering (generalisering èn pluralisering) en domesticering (deconditioneren èn conditioneren) duidelijk geschetst. Dat de gevolgen van dit denken in cultuur en beeldvorming effect hebben op de manager laat zich raden. En omdat de manager bovendien altijd kind is van zijn tijd is het ook bepalend voor zijn of haar gedrag. In het onderzoek (waarvan het wetenschappelijk correcte verslag wat mij betreft een te prominente plaats in het boek heeft gekregen) wordt naast de cultuur ook aandacht geschonken aan de beelden die er leven over managers.
Het beeld van de 'manager' bestaat nog maar kort. In het recente verleden waren er bazen en directeuren. Dat was duidelijk; de 'manager' die 'beheerst', is zowel een vaag als een recent begrip. De vaagheid ervan is er de oorzaak van dat er zo verschrikkelijk veel 'managers' zijn. Maar daarover gaat het niet. Als het boek veertig jaar geleden was geschreven dan was de 'baas' beschreven. De auteurs doen hun best aan te tonen dat de complexiteit sinds toen eigenlijk alleen maar groter is geworden. Verwarrend groter.
Dat is ook het beeld van de verslagen van het 'volgen' van de geselecteerde top-manangers. Veel herkenbaarheid, aantoonbaar juist gedrag maar ook onacceptabel incorrect. In de theorie is het allemaal wel duidelijk geworden. Maar... 'Ik ben meer een praktijkmens, studie beschouwde ik als algemene ontwikkeling.' 'Nee, ik ga bijna nooit naar (...) die zogenaamde goeroes. En als ik ga, valt het altijd weer tegen. (...) Handige marketingjongens' Een ander stelt: 'Adviseurs haal ik ook weinig in huis (...) Veel dikdoenerij en gebakken lucht.' (blz 126-127) Au! Het blijkt vooral veel praktisch werken te zijn. 'Het dagelijkse werk van een manager', stelt er een 'is niet indrukwekkend, want je bent met veertig dingen tegelijk bezig.' 'Uiteindelijk kom je tot een besluit, maar het is niet zo dat je de hele dag met gewichtige dingen bezig bent.'(blz 139) Het blijkt wel geweldig ingewikkeld om adequaat aan te sturen maar ook goed te delegeren.
De druk is groot om zowel flexibel te zijn als de binding te vergroten, te onthaasten en te versnellen, te centraliseren en te decentraliseren, lokaal zaken te regelen en de globalisering te beheersen, enzovoorts. '... ze moeten warm en koud tegelijk zijn.' (blz 221) De meest opvallende conclusie is dat de top-managers zich deze paradoxale situaties nauwelijks realiseren. Want hun werkelijke focus blijft constant gericht op het handhaven en uitbouwen van hun (machts)positie. Bereikbaar door intuïtie èn rationaliteit. Schijnbaar onmogelijke tegenstellingen. Nieuwe, jonge managers mogen daarvoor nieuwe, netwerkgeoriënteerde, onzekere oplossingen bedenken. Ik doe graag mee.
