Wat is de status van portfoliomanagement in Nederland? En hoe belangrijk is portfoliomanagement om keuzes te maken en doelen te bereiken?
Mijn co-auteur Jan Bloem is er al meer dan twintig jaar mee bezig en zelf loop ik inmiddels ook al een tijdje mee.. Geheel nieuw is het dus niet, maar in ontwikkeling blijft ons vak zeker. Het is een specifiek vakgebied dat zich op het snijvlak van strategisch management, verandermanagement en programmamanagement bevindt. Portfoliomanagement als functie zie je vooral in grotere en complexere organisaties, minder in het MKB. Grote organisaties zie je portfoliomanagement wel meer en meer als vakgebied toepassen.
Er was weinig Nederlandse literatuur over portfoliomanagement. Dat hiaat hebben we ingevuld met dit boek. Zelf werk ik als portfoliomanager bij Fontys Hogeschool. We zitten als hogeschool van Tilburg tot Zuid-Limburg in twaalf steden. Er zijn veel organisatiebrede veranderinitiatieven die impact hebben op de hele organisatie. Hoe zorg je dan dat er, ook in zo’n geografisch verspreide omgeving, inzicht en overzicht blijft? Wat je in veel organisaties ziet, is dat overzicht ontbreekt van wat overal speelt. Portfoliomanagement biedt dat overzicht en inzicht en helpt om aan de juiste tafel het goede gesprek te voeren over de koers van de organisatie.
Bij veel organisaties ‘is alles belangrijk’, lezen we in jullie boek. Is dat de grote valkuil?
Wat je vaak ziet, is dat het al heel druk met veranderinitiatieven is in organisaties, en dat ze dan juist nog meer gaan doen. Het is stapelen van projecten en initiatieven. Immers: alles is belangrijk en alles moet nu starten. Maar dat doe je thuis ook niet. Je koopt niet én een auto én verbouwt de keuken en gaat in hetzelfde jaar ook nog met de familie een grote reis maken. Vaak is dat financieel, maar ook qua tijd, niet haalbaar. In organisaties blijven we vaak maar projecten toevoegen, maar ook hier is sprake van krapte in geld, tijd en middelen. Die initiatieven zijn - als je ze individueel bekijkt - belangrijk. Maar als je alles tegelijk uitvoert, verlies je je focus.
In dat kader hebben jullie het over decibel-driven initiatieven. Maar voor de strategie is dat vaak geen goede keuze.
Decibel-driven is: wie het hardst schreeuwt, heeft de meeste kans dat een veranderinitiatief doorgaat of in gang wordt gezet. Maar dat zijn lang niet altijd dé projecten die de meeste waarde aan een organisatie toevoegen. Het begint met een goede strategie. Daarna kun je met portfoliomanagement de lopende initiatieven groeperen, er een gradatie in belang aanbrengen en keuzes maken. Zo krijg je de optimale mix aan projecten en initiatieven: die het meest bijdragen aan het realiseren van de strategie.
Het is overigens niet de portfoliomanager die daarbij de keuzes maakt. De ondertitel van Portfoliomanagement is niet voor niets: samen strategische keuzes maken. Beslissingen liggen op bestuurlijk niveau. De portfoliomanager heeft vooral een faciliterende en adviserende rol. Samen tot keuzes komen binnen de organisatie zorgt ervoor dat besluiten hierover zowel begrepen als gedragen worden. Met portfoliomanagement kun je objectiveren wat jouw strategische route helpt. Vaak worden initiatieven ontplooid omdat er een issue is dat opgelost moet worden, in plaats van dat meer proactief de vraag wordt gesteld of het bijdraagt aan de strategie. Je ziet ook vaak heel veel initiatieven waartussen de samenhang ontbreekt of waar overlap in zit. Breng initiatieven in kaart, cluster ze qua belang en samenhang en maak keuzes.
Portfoliomanagement kan dus ook pijn doen!
Wat goed is voor het collectief, is niet altijd goed voor het individu. Dat keuzes maken ergens pijn gaat doen, is evident. Nee zeggen tegen een goed initiatief vindt niemand leuk. Er zitten vaak ook grote (politieke) belangen achter initiatieven en projecten. Mensen willen relaties ook goed houden en dan is het niet leuk als jouw initiatief minder belangrijk wordt gevonden of dat besloten wordt dat net jouw plan niet doorgaat. In ons boek hebben we negen elementen (die je niet volgordelijk hoeft op te volgen – red.) beschreven om portfoliomanagement te implementeren, zodat je in staat bent om initiatieven in kaart te brengen, te objectiveren en samen tot optimale strategische keuzes te komen. Het houdt je weg van de waan van de dag. Niet alles kan even belangrijk zijn. Portfoliomanagement helpt je dan om objectieve keuzes te maken. Een van de casussen die we beschrijven in het boek betreft een organisatie die duurzaamheid (cradle-to-cradle) hoog in het vaandel heeft staan. In de portfolio-afwegingen die daar gemaakt worden, scoort duurzaamheid hoog op de besluitladder. En ja, dat kan betekenen dat je soms andere projecten of initiatieven even moet parkeren. Balans is daarin ook een belangrijke factor. Portfoliomanagement gaat over het managen van schaarste en is een instrument om het goede gesprek te voeren zodat veranderingen ook echt doorleefd worden.
Stel, ik wil als organisatie beginnen met portfoliomanagement voor (lopende) initiatieven. Wat is dan een logische eerste stap?
Het begint met de strategie van de organisatie en het bepalen waarom je portfoliomanagement wilt. Wat verwacht je van portfoliomanagement en hoe gaat het de organisatie helpen in de strategierealisatie? Dan kun je een kwartiermaker aanstellen die initiatieven gaat inventariseren en gaat bepalen op welke wijze portfoliomanagement het best een plek kan krijgen in de organisatie. Daarna kun je iemand aanwijzen als portfoliomanager, die een team samenstelt. Zorg ervoor dat zo’n portfoliomanager het vertrouwen heeft van de organisatie. Het is iemand die een proces faciliteert zonder eigenbelang, en pijnpunten op tafel durft te leggen. Bij Fontys werk ik in het portfoliomanagement office, een team van in totaal zes mensen die portfoliomanagement ontwikkelen en het programma- en projectmanagement organisatiebreed professionaliseren.
Tegenwoordig hoor je nog wel eens mensen het hebben over modern agile-portfoliomanagement. Om daar wendbaarheid mee aan te geven.
Portfoliomanagement pas je juist toe om wendbaar te zijn. In onze optiek is portfoliomanagement daarom altijd agile. Bij Fontys heb ik gemerkt dat portfoliomanagement een organisatie (relatieve) rust brengt. Het bestuur krijgt er meer grip door en de organisatieonderdelen hebben meer zicht op wat er op ze afkomt. Samen bewuste keuzes maken leidt er ook toe dat verandertrajecten minder uitlopen en capaciteit op orde is, waardoor je uiteindelijk sneller en beter je strategische doelen bereikt. Kortom, met effectief portfoliomanagement werk je aan een wendbare en toekomstbestendige organisatie die klaar is voor de uitdagingen van morgen.
