Je schreef eerder een boek over systemisch kijken in organisaties: Verborgen verbanden. En nu is er Gezonde generatiemix: een boek over multigenerationeel organiseren. Hoe dat zo?
Daar horen twee dingen bij. Ten eerste, als je kijkt naar generaties op de werkvloer, is dat eigenlijk in zijn vorm ook een systemisch vraagstuk. Ik wilde het alleen niet specifiek als een systemisch vraagstuk poneren, want daarmee schrik je mogelijk een hele groep mensen direct af; die zijn daarin minder geïnteresseerd.
Maar als je door mijn boek heen kijkt, zie je dat ik in diverse voorbeelden op verschillende niveaus een interventie aangeef. Dus voor mij is dat nieuwe boek nog steeds een boek waarin ook het systemisch kijken zit, maar pas aan het eind kom ik daar nadrukkelijk op terug.
Ik ben al jaren onder meer actief als carrièrecoach en werk als zodanig met jonge professionals. In dat werk kom ik zoveel dingen tegen waarvan ik denk: waarom doén we dit zo binnen organisaties? Daar kunnen we anders mee omgaan. Ik zie ook vaak het onvermogen van leidinggevenden. Als ze wat er gebeurt al zien en kunnen duiden, dan vinden ze het vaak ingewikkeld om er ook iets mee te doen. Dus ik dacht: daar moet ik een boek over schrijven. Ik heb voorbeelden genoeg en ik vind het ook fijn om een onderwerp dat ingewikkeld lijkt – systemisch kijken in organisaties – dichterbij te brengen zodat je er ook echt wat mee kunt.
Als je systemisch naar generatiediversiteit in organisaties kijkt, wat zie je dan?
Een van de belangrijkste systeemprincipes is ordening. Dat zie je hier ook: oud gaat vaak voor jong, meer kennis voor minder kennis. Ook het systeemprincipe insluiten-uitsluiten zie je heel sterk. Als het systeem iets niet kent of je wilt anders met het systeem omgaan, dan duwt het systeem dat er in eerste instantie uit.
Je ziet dat heel sterk bij Gen Z: die heeft echt een andere kijk op een aantal dingen en ook andere wensen wat werken betreft. Maar de systemen in onze organisaties zijn daar nog niet op ingericht. In de basis duwt dat systeem die nieuwe ideeën eruit, tenzij je dat als leidinggevende ziet gebeuren en denkt: dit willen we niet. We willen juist veranderen, dus ik moet dat systeem helpen veranderen, samen met de mensen die er al zitten én met die nieuwe mensen. Deze systeemprincipes helpen om te zien wat er gebeurt; bijvoorbeeld waarom de jonge medewerkers waar je zo blij mee was, al snel weer vertrekken.
Een van de opmerkelijke verbanden die in de literatuur over generatiediversiteit wordt gelegd, is die tussen de rol van het thuisfront en de organisatiewerkelijkheid. Neem als voorbeeld Gen Z: die zijn gewend dat er thuis dialoog is, wederzijdse interesse en gelijkwaardigheid, terwijl op kantoor een duidelijke hiërarchie geldt. Dat schuurt blijkbaar.
Daarom is het zo belangrijk om de generatiebril op te zetten. Je begrijpt dan beter, ook vanuit de generaties die er al zitten, waarom je de dingen doet zoals je ze doet. Je ziet dan dat ouders thuis anders zijn dan op hun werk. Daar verdwijnen ze als het ware in dat systeem van werk.
Ook dat maakt duidelijk dat generatiediversiteit eigenlijk een systemisch vraagstuk is. In de organisatie hebben we dingen op een bepaalde manier geregeld – denk aan hiërarchie en organisatiestructuur. Verandering is vaak heel moeilijk te realiseren, zelfs als we zeggen dat we het anders willen. Onder meer omdat de generaties die dat allemaal hebben bedacht, nog steeds op het pluche zitten.
Ik postte laatst over een jonge mbo’er die een oplossing vond voor een probleem in zijn organisatie en die daarop werd gecorrigeerd. Hij had het goed gedaan, het probleem was verholpen, maar hij had dat niet op eigen houtje mogen doen. Hij had zijn manager moeten contacten en dan had die besloten of het probleem inderdaad zo zou worden opgelost. Nu kreeg hij een tik op de vingers, maar men had ook belangstellend kunnen kijken wat hij had blootgelegd en of het proces inderdaad mogelijk anders kon.
Kun je als organisatie eigenlijk wel succesvol zijn als visies en doelen zo uiteenlopen, zeker als je die vraag binnen het kader van toekomstbestendigheid plaatst?
Organisaties worden steeds minder oud, dus wij zijn helemaal niet zo goed in het vernieuwen. Dat is tegelijk een appèl om het wel te doen, want deze Generatie Z is weer anders dan de generatie daarvoor, de millennials. Die wilden wel verandering, maar hebben zich toch voor een groot deel weer geschikt. Voor Gen Z gaat leven veel nadrukkelijker vóór werk, dus die zullen veel duidelijker bij hun eigen keus hierin blijven. We weten nog niet hoe dit zich verder ontwikkelt, maar dat is in ieder geval wat we nu zien. Die jonge mensen kunnen juist daarom wel helpen om dingen te veranderen en dan hebben we misschien meer kans om organisaties beter voor te bereiden op de toekomst.
Maar nu wil het geval dat momenteel Generatie X en Pragmaten, dus de mensen die tussen 1955 en 1985 geboren zijn, in organisaties de scepter zwaaien en dat zijn van nature geen vernieuwers. Dat maakt verandering niet gemakkelijker.
Dat klopt. Er is bijna een paradigmashift nodig voor mensen om te kunnen zien dat je voor de noodzakelijke vernieuwing anderen nodig hebt. Ik heb een keer een post gemaakt over ‘Jij bent niet de norm, maar de jonge generatie is de norm’. Nou, daarop kwamen de nodige reacties! Dat vond men toch echt niet! Daarom moeten wij – en dan doel ik op degenen die over dit onderwerp schrijven – tegen de oudere generaties durven zeggen: jij hebt echt wel waarde, maar kijk naar de wereld om ons heen, hoe snel die verandert. We hebben die jonge generaties hard nodig, dus maak daar ruimte voor. Je hoeft niet per se zelf te vernieuwen; jouw vernieuwing zit meer in de sociale innovatie. Zorg ervoor dat direct gebruikgemaakt kan worden van de kennis en vaardigheden van de jonge generaties en dat je je organisatie daarmee leert hervormen.
In je boek gebruik je consequent aanduidingen als ‘Pragmaten’, ‘Millennials’ en ‘Gen Z’ers’. Onderzoek, bijvoorbeeld van de Duitse socioloog Martin Schröder, maakt echter duidelijk dat stereotypen vaker niet dan wel op een specifiek persoon passen. Waarom zo vasthoudend waar het die stereotypen betreft?
Toen het boek bijna klaar was, heb ik mijn uitgever gevraagd of ik nou wel het woord ‘generatie’ in de titel moest zetten, want als je niet uitkijkt, maak je er etiketten van. Ik wil juist inbrengen dat het om multiperspectief gaat. Maar de generatiebril is wel een hele interessante bril, vooral als het om die opvoeding gaat, waar jij zojuist op doelde. Hij helpt je om meer perspectief te krijgen op hoe dingen gebeuren in een bepaalde periode – de tijdgeest – en om te kijken waarom bepaalde mensen zich nadrukkelijk voor of tegen iets hebben ontwikkeld. Waarom jonge mensen bijvoorbeeld zo heel anders tegen werk aankijken.
Maar de samenleving heeft in dit opzicht toch nog wel een slag te maken. Want het arbeidsethos van de jongere generaties zoals jij die schetst, vergroot bijvoorbeeld het probleem van de krapte op de arbeidsmarkt. Jonge mensen willen geen 40-urige werkweek en ook niet vijf dagen in de week werken. Daar heeft de maatschappij nog geen afdoende antwoord op gevonden.
Dat klopt. Ik had pas een interessant gesprek met iemand die een congres voor medewerkers in de zorg organiseerde. Zij had het toen vooral over de kosten van de zorg. Ik vond dat een nogal eenzijdige benadering. Ik ben zelf directeur geweest van het Instituut voor Verpleegkundige Studies van de Hogeschool Utrecht. Daar werden heel veel jonge mensen opgeleid, maar het rendement van het aantal opgeleiden is op dit moment veel lager dan voorheen. Toen ging iedere verpleegkundige die van de opleiding kwam, ook aan het bed; nu is dat misschien nog zestig procent, door minder uren werk, door andere combinaties van werk en privé.
Dat komt dus ook deels doordat we onvoldoende op hun werkwensen inspelen met een andere manier van organiseren. Hetzelfde zie je in het onderwijs. Daar los je het lerarentekort echt niet op met een extra zak geld. Maar de belangen om deze manier van organiseren overeind te houden, zijn blijkbaar erg groot. Dus de sociale innovatie op organisatie- en maatschappijniveau gaat inderdaad niet zo hard, maar is wel urgent.
Je boek bevat ook een boodschap voor HR-professionals: stop met onboardingsprogramma’s, begin met bridging: bridging the generational gap. Leg dat eens uit.
Dat is zeker niet alleen een boodschap voor de HR-professional, ook voor leidinggevenden. Onboarding wil zeggen: je komt bij ons aan boord en wij zullen je laten zien hoe wij de dingen doen. Zo zitten onboardingsprogramma’s in de basis in elkaar. Er zijn ook goede voorbeelden van organisaties die werken met uitgebreide programma’s voor nieuwe mensen. Die kijken naar talenten – welk talent past waar? – en die zorgen er ook voor dat er een brug geslagen wordt tussen die nieuwe mensen en degenen die er al zitten. Bijvoorbeeld door helder te zijn over gezamenlijke kaders en samen nieuwe afspraken te maken of gezamenlijke ontdekkingen en samenwerking te stimuleren. Dus je hebt iets van twee kanten te doen én het is niet iets wat je even doet. Dit zijn trajecten van twee, drie jaar.
Het woord ‘generatiemix’ suggereert dat er een cyclus is. Wat zal de volgende generatie, generatie Alpha, zoal typeren?
De generatie Alpha wordt opgevoed door de millennials. Die hebben als ouders een aantal dingen geleerd: ook al denk je dat succes aan jezelf hangt, het valt toch niet altijd mee. Dat geven ze ook hun kinderen mee. Veel millennials struggelen met hun mentale gezondheid en dat komt ook terug in hoe zij kijken naar hun kinderen. Ze willen voorkomen dat hun kinderen op de leeftijd waarop zij daar zelf last van kregen, hetzelfde overkomt. Dus die millennials zullen mogelijk nog voorzichtiger of zorgender zijn. Zij lijken weerbaarheid te stimuleren en geven stimulansen om simpelweg gelukkig te worden. Wat het precies wordt, weten we nog niet. We kunnen wel kijken naar hoe zij als ouders nu hun kinderen begeleiden en wat zij stimuleren om te ontwikkelen. De Alpha’s zullen wat wij nu leren – omgaan met AI en de digitale wereld – als volstrekt normaal ervaren en ermee werken. Dit helpt ook weer de volgende slag in organisaties.
Betekent dat dat er weer een soort evenwicht gaat ontstaan, weer wat meer realiteitsbesef voor mijn part?
Je ziet momenteel al binnen Gen Z dat er meer waarde gehecht wordt aan samen. Het idee: liever ik iets minder als de wereld daar beter van wordt. De millennial wil wel impact maken, maar zit nog veel meer in het ik-stuk dat ook de generatie daarvoor had. De Gen Z gaat juist veel meer naar dat samen: ‘en als ik dan goed kan leven, is dat ook oké.’ De ambitie is niet weg, maar wordt anders en focust zich op andere dingen. Niet ten koste van alles en de wereld.
Ik ben best nieuwsgierig of dit nog zo is als zij 35 zijn en in een andere levensfase zitten. Eerlijk gezegd hoop ik van wel, want dan hebben we op het gebied van sociale innovatie ook een aantal zaken echt fundamenteel veranderd en dat komt iedereen ten goede. Ik ben ook nieuwsgierig naar de Alpha’s. Hopelijk borduren zij daarop voort, omdat dat ook al een beetje in de millennial zat. Dus als de millennials die motivatie meegeven, gaat Alpha de verandering helpen versterken. Dat zou mooi zijn voor onze wereld en ook voor organisaties, want dan is Gen Z niet alleen de nieuwe ‘protestgeneratie’ die dingen aan de kaak stelt, updatet en verandert, maar is er ook een generatie die daarop voortborduurt en er invulling aan gaat geven.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.