Leiders - directeuren, ondernemers, aandeelhouders - hebben de macht, trots, drive en middelen om hun bedrijf optimaal te laten presteren. Hoe kan het dan, dat zoveel ondernemingen langdurig suboptimaal draaien of zelfs in stagnatie of andere problemen verzeild raken? Verkeerde mensen? Onbekwaam tweede echelon? Niet de juiste product-marktcombinaties? Onduidelijke positionering? Zwakke concurrentiepositie? Toch is dit allemaal door de leiding gekozen en besloten. Wat is er dan aan de hand?
De leider die bewust bekwaam is, of bewust onbekwaam (dat laatste mag ook, niemand is perfect, zolang je het zelf maar weet) gaat dus als eerste bij zichzelf te rade als het niet goed gaat. Want bij hem begint en eindigt immers alles. Daar ligt de sleutel. Hij moet zichzelf vernieuwen. Dat is de Wet van Leiderschap.
Máárrr... Hierbij doen zich een paar akelige hindernissen voor. De eerste en meest schadelijke is onbewuste onbekwaamheid bij de leider. ‘Meest schadelijk’, omdat deze leider het niet bij zichzelf zoekt en dus blijft doormodderen en de ‘schuld’ voortdurend bij anderen probeert te vinden. De tweede - veel voorkomende - hindernis is dat veel leiders nauwelijks in staat zijn om buiten hun eigen denkraam en referentiekader te treden. Daardoor beoordelen en benaderen zij alles vanuit hoe zij zelf denken dat het is of zou moeten zijn. De gedragspsychologie heeft hier een mooi woord voor: confirmatiebias. Dus zelfs de leider die het wél bij zichzelf zoekt vist feitelijk in troebel water. Iedereen kent ongetwijfeld de beroemde uitspraak van Einstein hierover: ‘We kunnen een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt.’
In het geval van de leider wordt deze in zijn ‘bias’ versterkt door het simpele gegeven dat hij al vele jaren met succes de onderneming leidt. Het is daarom niet voor de hand liggend om de oorzaak bij zichzelf te zoeken. Totdat hij beseft, dat een leider net zolang geschikt is voor zijn positie als de omstandigheden bij hem passen. Daarna struikelt hij. Vroeg of laat - maar altijd! Dus hoe meer veranderingen zich voordoen, hoe groter de kans dat ‘zijn tijd voorbij is’. Tenzij hij zichzelf ingrijpend weet te vernieuwen. Wat nu?
In ondernemingen met externe commissarissen of aandeelhouders grijpen deze (als het goed is) tijdig in. Door de top te vervangen of deze te sturen naar nieuwe aanpak. In ondernemingen zonder deze ‘dwingende vreemde ogen’ moet de leiding zelf zorgen voor ‘vreemde ogen‘. En daar naar handelen. En zo komen tot de vernieuwing. De voornaamste vier voorwaarden hierbij zijn: besef van de Wet van Leiderschap, erkenning van de eigen feilbaarheid, de bereidheid om uit het eigen denkraam te treden en acceptatie van de aangetrokken ‘vreemde ogen’. In Next level succes heb ik veel praktijkvoorbeelden beschreven waaraan je kunt spiegelen.
Roelof ter Mors is bedrijvenbouwer en bestuurder. Vanuit zijn lange ervaring als CEO leidt of begeleidt hij tijdelijk de opbouw / ontwikkeling van ondernemingen voor directies, aandeelhouders en investeerders. Hij is de auteur van Next Level Succes.
