Het begon bij mijn eerste baan als journalist bij het tijdschrift Management Team. Om de haverklap kwam het woord leiderschap voorbij. Ik had geen idee waar dat over ging. Van management wist ik ook niets, dat was gelukkig nog niemand opgevallen. Was dat weer iets anders dan leiderschap? Kun je dat leren? En waarom zou je dat überhaupt willen?
Ik vroeg me af wie mijn vragen het beste kon beantwoorden. De eerste die mij te binnen schoot was de Amerikaanse bestsellerauteur Stephen Covey. Hij had met De zeven eigenschappen van effectief leiderschap jaren daarvoor indruk op mij gemaakt. De eerste eigenschap sloeg in als een bom. ‘Wees proactief, oftewel oorzaak in plaats van gevolg. De keuze is aan jou hoe je op gebeurtenissen en omstandigheden reageert, die hoeven jouw leven niet te bepalen. Ook in de moeilijkste omstandigheden heb je nog een keuze hoe je daarmee omgaat.’
Die boodschap kwam binnen omdat ik in die periode – begin twintig - uiteenlopende omstandigheden verantwoordelijk achtte voor mijn levensgeluk. Als mijn ouders niet waren gescheiden, als die vent me eindelijk zag staan, als ik vijf kilo was afgevallen etc… dan, ja en alleen dan, was alles goed en leefde ik nog lang en gelukkig.
De hoofdredacteur zag een interview met Stephen Covey ook wel zitten. En zo schreef ik een e-mail aan het Franklin Covey Instituut. Tot mijn verbazing kreeg ik meteen toestemming en vloog een paar weken later naar Washington. Dat was het begin van een interviewreeks, die resulteerde in mijn eerste boek Leiderschap in de 21ste eeuw. Daarna volgden vele interviews met verschillende soorten leiders zoals wijlen Jack Welch of Desmond Tutu.
Geen natuurwetenschap
Wat tijdens mijn zoektocht steeds duidelijker werd, was dat leiderschap geen helder en afgebakend onderwerp is. Veel deskundigen hanteren een eigen definitie waardoor het steeds onoverzichtelijker werd. De een zei dat leiderschap een kwestie is van karakter, de ander noemde het een proces en weer een ander omschreef het als een resultaat.
Leiderschap is geen natuurwetenschap. Je hoeft niet bovengemiddeld intelligent te zijn om te begrijpen dat vertrouwen en samenwerking goed zijn voor de effectiviteit van organisaties en de tevredenheid van medewerkers. Toch worden bibliotheken over het thema volgeschreven en elke dag cursussen hierover gegeven. Voor bijna alle organisatieproblemen wordt leiderschap als de oplossing gepresenteerd.
Het is moeilijk het oneens te zijn met de geïnterviewden. Wie wil er niet in een bedrijf werken waar je jouw competenties kunt ontwikkelen en behoeftes als zingeving of betrokkenheid worden vervuld? Waar respectvol met elkaar wordt omgegaan?
En toch ziet de praktijk er allesbehalve rooskleurig uit. De gemiddelde betrokkenheid is volgens diverse onderzoeken van het Amerikaanse Gallup schrikbarend laag. En een op drie medewerkers verlaat een organisatie vanwege de direct leidinggevende.
De managementadviesmarkt is daarmee wellicht vergelijkbaar met de geluksindustrie. Er verschijnen steeds meer onderzoeken en boeken hoe wij gelukkiger kunnen worden, maar alleen in Nederland gebruikt al een miljoen mensen antidepressiva.
Helderheid creëren
De hele industrie, die rond leiderschap is opgetuigd, gaat ervan uit dat meer kennis betere leiders oplevert. Dat is een misvatting omdat we veel meer leiderschap zouden zien als het zou werken. De hele industrie zou zichzelf dan vanzelf overbodig moeten maken.
De kracht van (management)goeroes zit vooral in de helderheid die zij creëren. En dat is de definitie van een goeroe. Het woord betekent iemand die licht (gu) in de duisternis (ru) brengt.
Hoe verschillend de deskundigen ook zijn in hun specialisme, karakter of ervaring, zij weten complexe zaken inhoudelijk eenvoudig weer te geven. Dat is minder makkelijk dan het lijkt. Er zijn talloze ingewikkelde verhandelingen over management en er worden vele presentaties gegeven waarbij je een universitaire studie en lange adem nodig hebt om te begrijpen waar het over gaat. Het mag geen natuurwetenschap zijn, er wordt wel ingewikkeld over gedaan.
Ikzelf las honderden managementboeken om er verdwaasd achter te komen dat schrijvers als William Shakespeare of Herman Hesse al vele jaren geleden de menselijke dilemma’s en drama’s beschreven. En soms beter ook. Zo schreef de Duitse filosoof Friedrich Nietzsche in de achttiende eeuw: ‘Wie een waarom heeft, kan elk hoe verdragen.’ Een inzicht waarmee de Amerikaanse businessgoeroe Simon Sinek furore maakte alsof het der Steen der Wijzen was. Dat verbaasde hem zelf overigens ook. ‘Ik vertel zeker niets nieuws, alleen vertel ik het in een taal die iedereen begrijpt. Je moet de mensen daar ontmoeten waar zij zijn.’
Tegenstellingen
In twintig jaar heb ik vele trends voorbij zien komen. Een leider moet van alles zijn: authentiek, stressbestendig, dienstbaar, nederig, wilskrachtig. Hij moet boven, naast en tussen zijn mensen staan. Hard zijn op de inhoud, maar ook medeleven en empathie tonen. Graag een visionair, maar als het even kan ook realistisch. Ik ken niemand die al deze vaardigheden bezit. Hoe kun je deze tegenstellingen in een persoon verenigen? Wij zijn bovendien geen blanke bladzijden, maar gevormd door onze achtergrond, opleiding, persoonlijkheid en ervaringen.
Gelukkig kunnen wij van alles en iedereen leren. Zo leerde de Amerikaanse bestuurder Jack Welch ons iets over daadkracht en duidelijkheid, de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler over de juiste vragen stellen en liet de Zuid-Afrikaanse bisschop Desmond Tutu zien hoe krachtig compassie is. Maar een bestuurder kan ook aan de werkvloer of klanten vragen wat nodig is om de organisatie succesvol te leiden. Daar heeft hij of zij de goeroes of celebrity ceo’s niet voor nodig.
Met een functieomschrijving heeft leiderschap in elk geval weinig te maken. Ik heb schoonmakers uit een ziekenhuis ontmoet, die meer van de organisatie wisten dan de bestuurders. Zij zagen hun werk ook niet als schoonmaken, maar als een bijdrage aan de kwaliteit van de zorg. Het is precies die houding die dan het grote verschil maakt.
Groot gemis
Dat er zoveel wordt gepraat en geschreven, bewijst volgens mijn lievelingsmonnik Anselm Grün vooral dat een groot gemis wordt gevoeld. Hij denkt dat wij het leven onnodig ingewikkeld maken. Er komen vrouwen en mannen bij hem die alsmaar klagen over hun ouders, partner of baas. ‘Ik probeer het te begrijpen, maar zij zijn star in hun voorstellingen hoe het leven eruit zou moeten zien. Het voelt alsof zij eisen dat ik hen gelukkig maak. Zij wensen geen verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen welzijn en blijven slachtoffer van de omstandigheden. Deze mensen verdenk ik ervan dat zij liever ongelukkig zijn, omdat het hen ontslaat van de plicht actie te ondernemen.’
Voor de monnik is het leven zinvol als hij in overeenstemming leeft met hetgeen voor hem belangrijk is en als iemand na een gesprek met hem met een iets rechtere rug naar buiten loopt. Een betere omschrijving van leraar of coach heb ik zelden gehoord.
Grün zag een Amerikaans boek met de titel Hoe je jezelf in 7 dagen volledig kunt veranderen. Totale onzin. ‘Veranderen is dan iets agressiefs, ik moet een ander mens worden. Wij kunnen onze dromen alleen maar realiseren, als we bereid zijn wakker te worden en de werkelijkheid zoals die is, onder ogen te zien. Wat ik afwijs blijft aan mij hangen. Het gaat om transformatie. Alles mag er zijn, ik heb achting voor wat/wie ik ben. Maar ik ben nog niet degene die ik zou kunnen zijn. Het doel van transformatie (Verwandlung) is steeds meer jezelf worden in plaats van een ander.’
Dat kan ik beamen. Hoeveel zelfhulpboeken over persoonlijke verandering, geluk en succes heb ik wel niet gelezen? Hoeveel tijd, geld en energie heb ik niet besteed aan de optimalisatie van mijn lichaam en persoonlijkheid? Het moest er allemaal voor zorgen dat ik lichter in het leven sta. Dat het continue geluksgevoel echt wel binnen handbereik was en een kwestie van een knop omzetten, die ik maar niet kon vinden. Hoe harder ik probeerde te veranderen, hoe meer ik hetzelfde bleef.
Kennis is geen wijsheid
Toen ik hoofdredacteur werd van Management Team had ik best zin om al mijn opgedane kennis over leiderschap toe te passen. Zo moeilijk kon dat niet zijn. Dat was het wel. Ik dacht ‘one of the guys’ te zijn en vergat tevens dat een leidinggevende automatisch onder een vergrootglas ligt. Een medewerker vond bijvoorbeeld dat ik statusgevoelig was. Oh? Ik zag mezelf eerder als een anarchistisch type dat weinig op had met spullen en statussymbolen. Hij wees naar buiten waar mijn BMW voor de deur stond. En merkte op dat ik nooit de automatenkoffie op de redactie dronk, maar altijd koffie haalde bij het café op de hoek. Dat was toch divagedrag?
Ik zakte in die periode ook bij de hondenschool. Zelfs mijn hond luisterde niet. Zoals de eigenaar van de hondenschool haarfijn uitlegde: wij trainen hier niet de honden, maar de eigenaren.
Ik vond en vind regels onbelangrijk. Waarom zou mijn hond mij dan willen volgen? Ik wist zelf niet eens waar ik precies naartoe wilde. En als ik anderen om advies vroeg deed ik er niets mee waardoor de goedbedoelde adviezen ook opdroogden.
Bij mijn afscheid als hoofdredacteur stond op de poster van de cover van het magazine - het klassieke afscheidscadeau - boven mijn foto de slogan: ‘voor leidinggeven ben ik niet in de wieg gelegd’. Ik moest er om lachen, maar eigenlijk deed het pijn.
Stephen Covey had het nog zo duidelijk in ons eerste gesprek gezegd: ‘Mijn inzichten zijn common sense, maar daarmee nog geen common practice.’ Iets weten en het niet doen is geen weten. Nu begrijp ik pas wat hij bedoelde: hoe simpel sommige inzichten ook klinken, het is hard werk om deze dagelijks in de praktijk te brengen. Je hebt er discipline en doorzettingsvermogen voor nodig.
Draken verslaan
Ik heb een behoorlijk hobbelige reis achter de rug, waarvan ik dolgraag een paar stukken had willen overslaan, maar zo werkt het niet. Het leven is helaas geen Hollywood-film waar je meeslepend de draken verslaat om vervolgens gewond maar met opgeheven hoofd huiswaarts naar je geliefde te keren.
Tegelijkertijd ben ik niet van de school dat alles wat je niet doodt je sterker maakt (met dank aan Nietzsche). Ik ken genoeg mensen die verzwakt of verbitterd zijn geraakt door tegenslag, die juist zijn gekrompen. Hebben die dan niets van het leven of leiderschap begrepen? ‘Iedereen heeft zijn eigen waarheid’, zei acteur Sean Penn onlangs in een interview met The New York Times. Deze zin bevat meer wijsheid dan talloze managementboeken bij elkaar.
Opmerkelijk genoeg zien we ook zelden autobiografieën van mensen die iets probeerden, maar er niet in slaagden. We lezen de succesverhalen, terwijl dezelfde strategie bij de een leidt tot rijkdom en bij een ander tot een faillissement. Succes of falen is uiteraard relatief. Een topmanager kan zakelijk succesvol zijn, maar als hij daardoor zijn gezin of gezondheid verwaarloost, is dat wellicht een te hoge prijs om te betalen.
Mythologie hoeft volgens schrijver Joseph Campbell ook helemaal niet redelijk, rationeel of waar te zijn. Ze moet comfortabel zijn zodat we ons kunnen ontwikkelen voordat we ons veilig genoeg voelen ons nest te verlaten. Iedereen wordt het avontuur van het woud ingegooid, zonder waarheden en wetten die iedereen accepteert. ‘Je vindt jouw eigen mythe door op zoek te gaan naar je bezieling. Jezelf tot vervulling brengen is het belangrijkste dat je kunt doen. Je moet in jezelf op zoek naar datgene wat je beweegt. En het moet je bewegen op een manier die aansluit bij je levensfase. Anders heb je onvoldoende vertrouwen in je eigen oordeel en ben je voortdurend op zoek naar een autoriteit. Door te veel naar goeroes te luisteren probeer je over de hele bende heen te springen, je onttrekt je eraan en wordt wijs voordat je de dingen hebt ervaren die het zinvol maken om wijs te zijn.’
Je Eigen Weg vinden
Wijsheid moet volgens Campbell rijpen. Je kunt anderen weliswaar om instructies en leiding vragen, maar je moet je eigen weg zien te vinden net als de ridders van Arthur die op zoek gingen naar de heilige graal. De zoektocht naar de heilige graal verbeeldt daarmee de essentie van ons eigen leven leiden, ons eigen leven vinden en vervolgens de moed kunnen opbrengen daar trouw aan te blijven.’
Ik wilde het thema leiderschap toegankelijk en overzichtelijk maken, het ontdoen van alle mysterie en misverstanden. Dat was zeer optimistisch of naïef omdat leiderschap vragen en dilemma’s omvat die mensen al eeuwen bezighouden.
Leiderschap willen verklaren bleek onmogelijk. Het is hetzelfde als proberen de liefde of het leven zelf te verklaren. Het rare is dat je talent, liefde of leiderschap onmiddellijk voelt of herkent, ook al heb je daar geen passende verklaring voor.
Ik heb de heilige graal gevonden. Je kunt hem alleen niet kopen en er zijn geen stappenplannen of succesrecepten: het ging en gaat feitelijk altijd over (een gebrek aan) liefde. Leiderschap en liefde lijken veel op elkaar. Veel mensen willen het, weinig mensen is het werkelijk gegund. Liefde is ook net zo simpel en gecompliceerd als leiderschap. Een liefdesrelatie met één persoon is al ingewikkeld, laat staan dat je tientallen medewerkers moet motiveren en inspireren.
Zonder leiderschap of liefde zou onze wereld er sober uitzien. Wie wil zich niet ergens thuis voelen en gewaardeerd worden? Romantische films en boeken vinden net zo gretig aftrek als boeken over effectief leiderschap. En net als bij leiderschap begint liefde bij jezelf. Als je niet goed in je vel zit, kun je geen betekenisvolle relaties met anderen onderhouden.
Liefde is voor iedereen en alles essentieel, blijkt ook uit het boek Stoner van de Amerikaanse schrijver John Williams. ‘It's the love of the thing that is essential. And if you love something, you're going to understand it. And if you understand it, you're going to learn a lot. The lack of that love defines a bad teacher...You never know all the results of what you do. You've got to keep the faith. The important thing is to keep the tradition going, because the tradition is civilization.'
Wie geraakt is door deze persoonlijke en eerlijke zoektocht naar leiderschap, zal in De heilige graal een herkenbare en waardevolle gids vinden. Dominique Haijtema laat zien dat leiderschap vooral gaat over menselijkheid, betekenis en zelfonderzoek. Lezers die verdieping zoeken, vinden hier gegarandeerd inspiratie.
Bestel het boek vandaag nog via Managementboek.
Over Dominique Haijtema
Dominique Haijtema (1973) is psycholoog, journalist en auteur van boeken als Leiderschap is een keuze en Nooit meer een zelfhulpboek. Zij schrijft voor tijdschriften als Psychologie Magazine en kranten als Het Financieele Dagblad, was hoofdredacteur bij Management Team en werkt als gastdocent bij o.a. AOG School of Management.
(foto door Mirjam van der Linden)