Voor wie binnen zijn bedrijf zoekt naar rust, grip, overzicht, voorspelbaarheid en zekerheid is dit geen goede tijd. We hebben te maken met stormachtige technologische ontwikkelingen, extreem versnellende innovaties en veeleisende klanten en financiers. In een steeds uitdagendere bio-sociologische omgeving, midden in een geopolitiek mijnenveld.
dynamisch speelveld
Kortom: een dynamisch speelveld met grote mogelijkheden voor wie ze ziet — nieuwe verdienmodellen, onverwachte leermomenten — en minstens even grote bedreigingen voor wie de ogen sluit. Stagnatie en overbodigheid liggen dan op de loer.
Beide bewegingen zien we terug in de cijfers: langdurig wegkijken leidt bijna onafwendbaar tot onderpresteren, terwijl moedig voorwaarts bewegen vaak resulteert in duurzame waardecreatie.
onderprestatiezone
Te veel Nederlandse bedrijven bevinden zich in de onderprestatiezone. Prestaties blijven achter, vaak structureel. Het engagement van medewerkers en het gezag van het topmanagement staan onder druk, de waardeontwikkeling op de beurs is mager, en niet zelden worden Nederlandse ondernemingen doelwit van ongewenste overnamepogingen.Rijnlands? Of gewoon traag?
Kapitaal moet renderen — en vloeit nu eenmaal, in tegenstelling tot water, naar het hoogste punt. Dat blijft zo, wat politici, vakbonden, ondernemingsbesturen of ‘Rijnlandse denkers’ daar ook van vinden.
Een van de oorzaken van onderprestatie is dat bestuurders vaak een strategie voeren voor een termijn die zó lang is dat de wereld tussentijds totaal verandert. Daardoor zijn ze nergens meer op aan te spreken. Ze komen er nog mee weg ook. Mijn boek Waarde is zeg maar echt mijn ding staat vol met voorbeelden.
Reset van het kapitalisme
Is er sprake van een ‘reset’ van het kapitalisme? Ik zou het bijna denken. Steeds luider klinkt de oproep om de rol van aandeelhouders in het governance-model te herzien, zodat bestuurders weer centraal komen te staan.
Volgens velen — en het lijkt mij onmiskenbaar — zijn bedrijven zelfstandige entiteiten die méér dienen dan enkel de aandeelhouders. De Amerikaanse Business Roundtable, een invloedrijke lobby van topbedrijven, verklaarde al dat het belang van werknemers, klanten, leveranciers en de maatschappij als geheel náást, en niet ónder, het belang van de aandeelhouders hoort te staan.
Of toch de kapitaalmarkt?
De kapitaalmarkt verlangt realisatie van kasstroompotentie: het benutten van immateriële activa, nieuwe concepten, reële disrupties, talent en human resources — en uiteindelijk absolute outperformance ten opzichte van de concurrentie. En ja, die bedrijven zijn er ook: DSM, ASML en anderen laten zien wat mogelijk is.
‘Rijnlands rommelen’
Waardecreatie vraagt meer dan papieren idealen of de vage retoriek van ‘Rijnlands voortkabbelen’. Het vergt een drie-eenheid van voorstellingsvermogen, moed en realisatiekracht. En juist dat blijkt schaars — niet alleen in Nederland.
Corporate governance is in wezen een vrijwillige samenwerking tussen financiers (aandeelhouders), de vennootschap en andere belanghebbenden, gericht op duurzame waarderealisatie op de middellange termijn.
Jan Timmer, oud-CEO van Philips, verwoordde het tekort van het Rijnlandse denken treffend: ‘Ik had ontdekt dat het winstbegrip bij onze onderneming te veel op de lange termijn was gericht — en dan heb ik het niet over jaren, maar over generaties.’ Dat besefte hij toen Philips nagenoeg onfinancierbaar bleek. Een positieve kasstroom is dus allesbehalve triviaal.
Waardecreatie in balans
Populaire zienswijzen op waardecreatie bieden geen soelaas. Mijn kritiek op het Rijnlandse model is de pedante luiheid ervan. Dat halfzachte streven om iedereen erbij te betrekken — sociaal, maar vaak ten koste van potentieel, assets en andere belanghebbenden.
Daarom luidt de ondertitel van Waarde is zeg maar echt mijn ding: Waarderealisatie als bestuurlijke opgave. Verstokte aanhangers van shareholder value zullen moeten erkennen dat het ongebreideld najagen van winst ook destructieve kanten heeft. Tegelijk moeten tegenstanders van ‘roofkapitalisme’ beseffen dat structureel onderpresteren óók niemand helpt.
De oplossing ligt in het midden: focus op de middellange termijn, verrassend positioneren, permanent presteren boven de cost of capital, en iedereen laten meedoen, in inzet én beloning. Dat is waardecreatie in balans.
Benieuwd hoe bestuurders vandaag duurzame waarde kunnen realiseren zonder te verzanden in oude denkschema’s? Bestel Waarde is zeg maar echt mijn ding bij Managementboek.
Over Leo van de Voort
Maak kennis met Leo van de Voort Partner Value Enhancement Ventures, strateeg, waardedrijver, bron van transities. Van de Voort studeerde Nederlandse taal- en letterkunde (Nijmegen), Rechten (Utrecht) en Bedrijfskunde (MBA, Rotterdam).