Corporate innovation, dat klinkt als een contradictio in terminis, zo begon Werner Vogels zijn verhaal op het jaarlijkse feestje van de Amsterdamse Innovatie Motor, de club die de creativiteit in de hoofdstad moet aanjagen. Vogels studeerde computerwetenschappen aan de Universiteit van Amsterdam, maar verruilde in 1991 ons land voor Portugal en later de VS. In 2005 werd hij de hoogste technische man bij Amazon.com, de online winkel die inmiddels in Vogels woorden is uitgegroeid tot een ‘dinosaurus’ met 17.000 medewerkers en tientallen vestigingen wereldwijd. En grote ondernemingen hebben nu eenmaal wat te verliezen, aldus Vogels. Ze hebben de neiging om hun bestaande business te verdedigen tegen nieuwkomers in plaats van zelf nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. Hoe doet Amazon.com dat?
Het begint, aldus Vogels, met een aansprekende visie. Amazon.com heeft niet als doel om zo veel mogelijk boeken of andere artikelen te verkopen, en ook niet om de aandeelhouder zo rijk mogelijk te maken, maar om ’s werelds meest klantgerichte onderneming te zijn. Dat betekent wat. Iedereen binnen het bedrijf kent deze visie en alles wordt hieraan afgemeten: helpt dit ons om het doel dichterbij te brengen? Helpt dit ons om de klant een betere ervaring te geven? Nee, dan niet doen. Ja, go for it. Het bekendste voorbeeld van hoe dit principe werd getest was toen Amazon.com recensies van klanten op zijn site plaatste. Dit leidde tot woedende reacties van uitgevers, die zich afvroegen of Amazon.com überhaupt wel boeken wilde verkopen. Het antwoord was eigenlijk: ‘Nee, we willen geen boeken verkopen, we willen de klant helpen een keuze te maken.’
Vervolgens dien je volgens Vogels een aantal structuren binnen je bedrijf te bouwen die ervoor zorgen dat je die visie trouw blijft. Zo trekt de directie zich een, twee keer per jaar terug om te praten over de visie en de consequenties daarvan. Een ander bekend voorbeeld is de verplichting voor iedereen binnen het bedrijf, inclusief oprichter Jeff Bezos, om minimaal twee dagen per twee jaar achter de telefoon te zitten om klantvragen te beantwoorden.
‘Innovatie is een kwestie van zaadjes planten’, zo hield Vogels zijn publiek voor. ‘Gemiddeld duurt het vijf tot zeven jaar voordat een idee een bijdrage levert aan de omzet, dus je neemt een groot risico.’ Om dit risico te beperken, test Amazon alles eerst uit in zijn web lab, waarbij een deel van de klanten hun mening mogen geven over de innovatie. Door de kosten van innovatie zo laag mogelijk te houden, maakt Amazon het voor zichzelf ook lastiger om ‘nee’ te zeggen op een nieuw idee. ‘De grootste fouten die wij in het verleden hebben gemaakt was toen we dingen niet hebben gedaan in plaats van wel,’ aldus Vogels.
Een ander principe dat Amazon hanteert bij innovatie is dat het zich richt op dingen die niet veranderen. ‘Wat zal over tien jaar nog steeds belangrijk zijn voor onze klanten? Een lage prijs, een groot aanbod, snelle levering. Als je innoveert, is het verstandig om je daarop te richten. Dan creëer je een vliegwiel van innovatie.’ Dat vliegwiel werkt ongeveer zo: je zorgt voor een groter assortiment, bijvoorbeeld door andere artikelen te verkopen dan alleen boeken. Dit in combinatie met een lage prijs zorgt voor meer verkeer naar je site. Dit trekt meer verkopers van artikelen aan en dit leidt dus automatisch tot een ruimer assortiment. Dit leidt weer tot meer verkeer et cetera, et cetera. Zo ontstaat bovendien een tweede vliegwiel, want de site en de omzet groeien, daardoor kun je de prijzen verlagen (als je het tenminste niet allemaal aan de aandeelhouder uitkeert), daardoor verbeter je de klantervaring, daardoor komt er meer verkeer en omzet et cetera.
‘Soms lijkt het alsof je kannibaliseert op je bestaande business,’ zo sloot Vogels af. ‘Dan gebruiken we altijd de vraag: wat is het beste voor de klant? Op de lange termijn hebben we daarmee altijd gewonnen.’
Over Ben Kuiken
Ben Kuiken is filosoof, schrijver en ontregelaar. Als organisatiefilosoof helpt hij mensen om anders te denken, te kijken en te praten over organisaties en de problemen die daar ontstaan. Ben is auteur van een groot aantal boeken over organiseren, spelen, en filosofie, waaronder De laatste manager, De Organisatiefilosoof, en Het Zinnigste boek dat je ooit zult lezen.
