Wat doet een bedrijvenversterker?
Ik begeleid mensen en bedrijven bij het verbeteren van werkrelaties en werkprestaties. Dat begint bij de werkrelatie, de binding die de werknemers hebben met het bedrijf, en met de onderlinge verhoudingen op de werkvloer. Wat speelt er in een organisatie? Ik kijk vooral naar de cultuur, de sfeer. Is er sprake van verwijdering, apathie? In de praktijk zie ik vaak dat werknemers en managers te weinig aandacht hebben voor de processen die zich tussen mensen afspelen.
In uw boek speelt het vuurwiel een grote rol. Kunt u dat model toelichten?
Het vuurwiel is een driehoek met daaromheen een cirkel, die de balans weergeeft die er moet bestaan tussen actie en gedegen reflectie. De drie punten van de driehoek zijn de pijlers voor succes, de cirkel symboliseert het wiel van de vooruitgang. De actie, het gevecht is de eerste punt, die noem ik het vuur van de strijd. Daar naast staat het vuur van de smid. In de krijgsmacht is het mechanisme ingebakken dat elke actie uitvoerig wordt geëvalueerd. Wat hebben we gedaan, wat hebben we geleerd, wat moet er beter. Ik bedoel daarmee niet dat er een lijstje wordt afgewerkt, maar dat er een grondige, diepgravende, op die situatie afgestemde evaluatie plaatsvindt. Dat bedoel ik met het vuur van de smid. Boven die twee staat het kampvuur, ofwel het saamhorigheidsgevoel, de kameraadschap die actie en reflectie met elkaar verbinden. Zoals gezegd is de krijgsmacht hiermee vertrouwd, maar het bedrijfsleven niet. Bedrijven zijn vooral bezig met de actie, het vuur van de strijd. Als daar al wordt geëvalueerd, volgt men een sjabloon, een lijst, is het bij wijze van spreken copy-paste. Maar het meest ondergewaardeerd is de top van de driehoek. Er is te weinig aandacht voor waarden, voor de moraal. Wat doen wij hier, en waarom doen we dat? In de meeste vergaderingen worden standpunten uitgewisseld, zonder dat er aandacht wordt geschonken aan de ideeën achter die standpunten. Een vergadering wordt niet voor niets een meeting genoemd, maar vaak is er helemaal geen sprake van een werkelijke ontmoeting. Er is binnen organisaties weinig ruimte voor dialoog.
Hoewel er ongetwijfeld overeenkomsten zijn, lijken het bedrijfsleven en de krijgsmacht mij toch zeer verschillende werelden. Een soldaat heeft een andere motivatie, hij vecht voor zijn vaderland.
Ik ben blij dat u deze vraagt stelt. Van een militair verwacht je inderdaad dat hij deels wordt gemotiveerd door vaderlandsliefde, patriottisme of hoe je het wilt noemen. Maar voor wie vecht de soldaat werkelijk? Uiteindelijk voor zijn buddy, voor zijn strijdmakkers. Voor de mensen in zijn directe omgeving. Met dank aan de literatuur en de filmindustrie is daar een romantisch beeld door ontstaan; vechten voor volk, vaderland en koningin. Allemaal goed en wel, maar de essentie is: hij strijdt voor zijn buddy en is bereid zichzelf voor diegene op te offeren. Dat soort saamhorigheid vertaal ik naar het bedrijfsleven. Als het erom spant, kiest de werknemer of de manager voor zichzelf en niet voor het collectief, voor de mensen om hem heen. Daar kom je dus niet verder mee.
De meeste werknemers hebben elk jaar een evaluatiegesprek dat gebaseerd is op hun individuele prestaties. Dat lijkt me niet onbelangrijk.
Dat klopt. Ik heb bij mijn onderzoek voor dit boek gemerkt dat voor werkgevers collectieve beloning geen issue is. Het enige voorbeeld dat ik ken waar de beloning een collectieve aangelegenheid is, is Semco in Brazilië. Er wordt in het bedrijfsleven hier en daar wel rekening gehouden met prestaties in teamverband, en het is natuurlijk niet zo dat militairen niet ook individueel beoordeeld worden, maar ik concludeer dat men in de praktijk buitengewoon veel moeite heeft met het concept van collectieve beloning. Er bestaan weliswaar regelingen als de dertiende maand en de winstdeling, maar daarbij is de link met eigen presteren vaak ver weg.
U schrijft dat werknemers van de krijgsmacht elke drie jaar opnieuw naar hun baan moeten solliciteren. Vindt u dat een aanbeveling voor werknemers in de burgermaatschappij?
Op zich lijkt het me heel gezond. Je moet toch elke keer weer laten zien dat je betrokken bent. De kern van het systeem is dat de mensen om je heen voor een groot deel bepalen of jij je functie nog drie jaar langer mag uitoefenen, en dat je er dus niet automatisch vanuit mag gaan dat je op je stoel blijft zitten. Een pelotonscommandant kan na drie jaar pelotonstrainer worden. Dat lijkt vergelijkbaar, maar de persoon in kwestie gaat van de vuurlinie naar het klaslokaal, dus van het vuur van de strijd naar het vuur van de smid. Die zal dat als ingrijpend ervaren. Net als de medewerker van de buitendienst die verkooptrainer wordt.
Het voorwoord van uw boek is geschreven door generaal b.d. Dick Berlijn. Hij schrijft dat zijn pleidooi voor krachtig leiderschap met achterdocht werd gevolgd. Herkent u dat?
Natuurlijk herken ik dat. In mijn praktijk zie ik vaak dat leiderschap gelijk wordt gesteld aan het in de gaten houden van procedures, en dat men niet zozeer denkt aan iemand die zijn stempel ergens op weet te drukken. Maar een team is geen team zonder een sterke leider.
Berlijns opmerking doet me denken aan de situatie bij Ajax. Je kunt wel stellen dat Cruijff niet bepaald met open armen is ontvangen.
Je moet onderscheid maken tussen een zakelijk en een geestelijk leider. Cruijff is een creatieve, oorspronkelijke, onnavolgbare geest. Dat maakt hem tot een spiritueel leider. Steve Jobs behoorde ook tot die categorie. In het bedrijfsleven zijn ze nauwelijks te vinden, terwijl ze wel nodig zijn.
Werken er veel spiritueel leiders bij defensie?
De CSM, de compagniessergeant-majoor, een stafonderofficier en een soort vertrouwenspersoon van een compagnie van tweehonderd man, is feitelijk een spiritueel leider. Hij moet de soldaten het gevoel geven dat ze voor hem en voor elkaar door het vuur willen. Bovendien bewaakt hij de tradities, en de mores: zo gaan we hier met elkaar om. Daarmee geeft hij door dat er meer is dan alleen het hier en nu. Hij is de bewaker van het onaantastbare, dat de eenheid bindt. Dat is niet voor niets een onderofficier, want daarboven zit een zakelijk leider, die uiteindelijk het commando voert.
Over Erik de Vries
Erik de Vries is freelance journalist.
