Waarom moest dit boek er komen?
Omdat het in mijn praktijk als organisatieadviseur verandering altijd weer blijkt te gaan over ‘anderen’. De eigen rol van degenen die ik spreek in veranderingsprocessen, blijft vaak onderbelicht. En toen ik daarover ging nadenken en praten, kreeg ik vanuit mijn omgeving de reactie of ik met dat onderwerp niet iets moest gaan doen in de vorm van een boek.
In plaats van een boek erover schrijven, zou je ook consequent aan je cliënten kunnen vragen wat hun eigen rol in het proces is. Doe je dat?
Ja, dat doe ik zeker vaak. Maar dan moet ik me er bewust van zijn dat die vraag ook aan mij gesteld kan worden. Dus ik moet ook bereid zijn mijn eigen rol in zo’n proces mee te nemen. Ik neem immers niet alleen een instrumentenkist mee, maar vooral ook mezelf.
Hoe kwam je op het idee een kompas te ontwerpen?
Het idee is ontstaan vanuit een opleiding die ik heb gevolgd aan het instituut voor verandermanagement Sioo. Daar kwam ik in aanraking met een bestaand model dat ik heb aangevuld met de persoonlijke rol van de veranderaar. Een mooi voorbeeld zag ik bijvoorbeeld bij een manager die werkte bij een grote financiële dienstverlener. Hij zei: ‘Ik merk dat er een groot gat zit tussen het management en de medewerkers, kunt u dit voor mij oplossen?’ In zo’n geval helpt dit instrument – waarbij het ‘ik’ centraal staat – om de rol die die manager zelf speelt zichtbaar te maken.
Zie je dan iets van bewustwording ontstaan?
Vaak zie je dan een soort rust ontstaan in het gesprek. Van ‘wacht eens even, ik kan niet zomaar verwachten dat iemand een dergelijke situatie even voor mij verandert. Ik moet ook stilstaan bij wat mijn eigen rol daarbij is.’ Enerzijds is dat wat ongemakkelijk, maar anderzijds is dat iets waar hij zelf de volgende dag mee kan beginnen.
Waarin verschilt dit kompas van al die andere verandermethodes?
Een klant van me zei: ‘Het helpt mij om vanuit mijn eigen rol de verandering te benoemen en daarmee geeft het vanuit het leidinggevenden-perspectief handvatten om te starten. Maar het doet ook recht aan de complexiteit. Want er is geen simpel receptenboek voor succes in verandertrajecten. Het veranderkompas doet recht aan de dynamiek waar ik in zit, maar het maakt het tegelijkertijd behapbaar en planbaar en dus kan ik ermee aan de slag.’
Is het ook geschikt voor mensen op de werkvloer?
Ja, maar daar kom ik vaak niet met het model op de proppen, want dat schept vaak een afstand.
Omdat ze het niet zouden begrijpen?
Nou, de meeste mensen zitten gewoon niet te wachten op een model. En daar gaat het mij ook niet om. Maar op het moment dat je met mensen helderheid kunt bereiken over de zaken waar ze wel en de zaken waar ze niet verantwoordelijk voor zijn. En als ze beseffen dat ze die verantwoordelijkheid zelf vorm kunnen geven, dan ontstaat er toch vaak veel beweging en veel energie.
