Er zijn in de loop der jaren nogal wat boeken over communicatie en samenwerking in organisaties verschenen. Wat voegt uw boek aan dit corpus toe?
Die andere boeken behandelen over het algemeen losse theorieën, die, als je ze zorgvuldig bestudeert, elkaar op onderdelen tegenspreken. Hoe maak je dan als lezer een keuze uit alle gepresenteerde instrumenten en modellen? Wanneer pas je wat toe? In ‘Samenwerken in organisaties’ sluiten de behandelde modellen naadloos op elkaar aan en versterken elkaar. Het teamontwikkelingsmodel dat in hoofdstuk 10 beschreven wordt, geeft bijvoorbeeld ook houvast bij het netwerken, omdat het beschrijft wat er nodig is voor het spontane proces van zelforganisatie dat netwerken kenmerkt. En in de hoofdstukken over het inrichten van een projectorganisatie en het begeleiden van ontwikkeling en verbeterprocessen wordt er ook weer op teruggegrepen.
Dat teamontwikkelingsmodel durf ik intussen best uniek te noemen; het onderscheidt zich namelijk door zijn positieve benadering. Groepsdynamische processen worden nog altijd beschreven aan de hand van de traditionele teamontwikkelingsmodellen, zoals dat van Tuckman uit 1965 en Schutz uit 1971. Ook Jan Remmerswaal bouwt nog steeds verder op het oude fundament uit de jaren zestig, waaraan hij alleen een extra fase, die van het zelfsturende team, toevoegt. Al deze teamontwikkelingsmodellen beschrijven een aantal conflicten die als noodzakelijk of onvermijdelijk voor ontwikkelingsprocessen worden gezien, terwijl gebruikers van boeken over samenwerken juist willen weten hoe die conflicten voorkomen kunnen worden. Uiteraard loopt het proces van teamontwikkeling vaak niet vlekkeloos en zijn de beschreven conflicten in de praktijk helaas vaak herkenbaar. Maar wat kun je daarmee als je op een zinvolle manier teamwork in je organisatie wilt inzetten? Dan kun je beter focussen op wat er wél nodig is voor een harmonische teamontwikkeling in plaats van op hoe het er uit ziet als dat níet lukt. Wanneer er vanuit wordt gegaan dat conflicten bij teamontwikkeling horen, kan deze verwachting tot een ongewenste ‘self-fulfilling prophecy’ leiden. We weten dat verwachtingen onbewust gedrag uitlokken die hun vermoeden bevestigen. Bij individuele coaching en conflicthantering wordt daarom steeds vaker voor een oplossingsgerichte aanpak gekozen: je begint al met de positieve toekomst in gedachten in plaats van uitgebreid bij het ongewenste verleden stil te staan. Bij de methode van het principiële onderhandelen worden aantoonbaar betere en duurzamere resultaten bereikt dan met de conflictbenadering die tot dan toe de enig mogelijke aanpak in onderhandelingssituaties leek. Een positieve benadering moet dan toch ook vruchten kunnen afwerpen bij teamontwikkeling? Dat lijkt natuurlijk voor de hand te liggen, maar in de praktijk blijkt het nog niet zo mee te vallen om ons iets bij een ideale teamontwikkeling voor te stellen. ‘Samenwerken in organisaties’ biedt dit positieve referentiekader.
Vanuit welke visie op communicatie en samenwerking heeft u dit boek geschreven?
Ik heb bovenal beschreven wat in mijn praktijk werkt. I preach what I practice. Met een achtergrond als Wageningse ingenieur probeer ik zo concreet mogelijk over zachte thema’s te schrijven.
Het positieve teamontwikkelingsmodel dat ik beschrijf, is geïnspireerd op het concept van de natuurlijke systemen. Natuurlijke systemen fascineren me omdat ze zich volgens natuurlijke successie ontwikkelen. Om ons heen kunnen we tal van zulke systemen aantreffen: planten vormen vegetaties, sterren zijn onderdeel van sterrenstelsels, organen staan niet op zichzelf maar werken samen, enzovoorts. Ook een team of een organisatie gaat zich op den duur als een systeem gedragen. Door in te haken op het zelforganiserend vermogen dat systemen kenmerkt, kun je krachten sparen en duurzame oplossingen creëren.
Dit natuurlijke systeemontwikkelingsmodel bleek tot mijn verrassing ook bruikbaar voor persoonlijke ontwikkeling. Met dit model kun je dus prima de relatie tussen persoonlijke en organisatieontwikkeling duidelijk maken. Ik ben nu een uitgebreider boek over dit natuurlijke ontwikkelingsmodel aan het schrijven. Ik hoop van harte dat deze visie op communicatie en samenwerking in bredere kring navolging krijgt. De resultaten zijn door het optreden van synergie verbluffend.
In hoeverre is bij de opzet en samenstelling van dit boek rekening gehouden met Competentiegericht Onderwijs?
De voorloper van dit boek, ‘Communicatie en teamwork in de lerende organisatie’ (2000), heb ik zelf een aantal jaren in het competentiegerichte hbo gebruikt. De beschrijvingen van 14 groeilijnen (of competentiekaarten) die daarbij zijn gebruikt, kunnen op de website (www.samenwerkeninorganisaties.boom.nl) worden gedownload. Met behulp daarvan kunnen lezers zelfstandig aan de slag om hun sociaalcommunicatieve competenties te verbeteren. Op de website staan een aantal programmasuggesties hoe dat kan. Daar zijn ook aanwijzingen te vinden hoe de lezer zelf nog andere groeilijnen kan construeren.
U richt u op twee verschillende doelgroepen: studenten en professionals. Hoe moeilijk was het recht te doen aan de behoeften van deze doelgroepen? Ik denk dan met name aan de keus van de casussen (maar ook aan de verhouding tussen ‘basiskennis’ en ‘kennis voor gevorderden’).
De voorloper van dit boek heb ik oorspronkelijk voor professionals geschreven, maar de uitgever vond het ook geschikt voor studenten. Inmiddels is ruimschoots gebleken dat hij gelijk had. De praktijkvoorbeelden spreken zowel studenten als professionals aan. Het eerste deel van ‘Samenwerken in Organisaties’ is misschien minder relevant voor de meer ervaren professionals, die deze materie zouden moeten beheersen. Toch blijkt dat ook zij het wel prettig vinden dat deze basiskennis nog eens nageslagen kan worden; sommige onderwerpen blijken toch wel ver weggezakt te zijn.
Uw keus van onderwerpen oogt erg traditioneel; ik mis een hoofdstuk over communiceren met social media, zoals Twitter e.d.
Het gaat in dit boek voornamelijk over mondelinge face- to- face communicatie op het werk. Ook schriftelijke communicatie komt maar beperkt aan bod. Het boek gaat dus niet over voors en tegens van het communiceren met verschillende sociale media. Daar heb ik niet speciaal verstand van en het boek is zo al dik genoeg. In de paragraaf over netwerken is wel een leidraad te vinden om door de bomen van de sociale media het bos te blijven zien. Het is belangrijk om inzicht te krijgen in de wetmatigheden die bij het netwerken gelden om niet verloren te raken in een onbegrensd veld van mogelijkheden maar er juist gebruik van te maken.
En als we het dan toch over ‘traditioneel’ hebben: hoe eigentijds is het gebruik van een cassetterecorder aan te bevelen? Dat doet u namelijk bij een van de opdrachten.
Scherp opgemerkt. Dat is natuurlijk niet eigentijds. Als het gebruik van een cassetterecorder nog in het boek voorkomt, heb ik daar overheen gelezen. Sommige opdrachten bleken zo zinvol dat ik ze al vele jaren gebruik; daarin is die cassetterecorder blijkbaar achtergebleven.
Waarom heeft u de hoofdstukken over de lerende organisatie uit uw vorige boek geschrapt?
De uitgever heeft onderzoek gedaan naar wat de gebruikers van ‘Communicatie en teamwork in de lerende organisatie’ verbeterd wilden zien. Een aantal vond het vierde deel over de lerende organisatie te abstract. Het hoofdstuk over management is daarom vervangen door een hoofdstuk over projectmanagement, dat veel concreter is. Het hoofdstuk leidinggeven is toegespitst op het coachen van medewerkers. Het hoofdstuk Verbeteren en veranderen heet nu Ontwikkeling en verbeterprocessen en is toegepast op persoonlijke ontwikkeling, teamontwikkeling en de relatie daartussen. In ‘Samenwerken in organisaties’ staat dus bewust minder bedrijfskundige en HRM- theorie. Dat gaf ruimte om nieuwe onderwerpen op te nemen en een nog grotere diversiteit aan voorbeelden.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
