Geheel in lijn met het onderwerp, de dialogische organisatie bestaat het boek van Joep Wijsbek deels uit theorie, en deels uit dialogen met een aantal managers en wetenschappers. Veel aandacht besteedt hij aan het verhaal van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) waar Wijsbek vanaf 2005 betrokken was bij de zoektocht naar ‘het eigen verhaal’ van deze relatief jonge organisatie. De AFM was door de uitbreiding van het aantal taken op zoek naar haar identiteit. Wijsbek: ‘De vraag was eigenlijk wat de essentie van de organisatie was. Identiteit is iets wat tot uitdrukking komt in een verhaal en dat verhaal is gebaseerd op een aantal keuzen. Zingeving helpt organisaties zicht te krijgen op het doel dat de betrokkenen gezamenlijk nastreven. Om daar geen misverstanden over te laten bestaan, is het van belang dat het verhaal klopt: wanneer mensen met elkaar een verhaal ontwikkelen, ontstaat er een onderlinge verbinding. Betrokkenheid kun je op verschillende manieren stimuleren. Bijvoorbeeld door bonussen, maar die methode blijkt nu betrekkelijk te zijn. Ik heb in het verleden mensen vaak horen zeggen dat zij meer zouden willen betekenen, maar dat zij daarvoor onvoldoende ruimte kregen. Zij hadden het gevoel niet uit de verf te komen. Gezamenlijk een verhaal ontwikkelen kan dat gevoel tegengaan.’
Wat trok u aan in een zoektocht naar de betekenis die mensen ontlenen aan organisaties?
Primair mijn eigen behoefte aan zingeving. Ik heb een aantal malen een forse persoonlijke crisis meegemaakt en in 1998 ben ik op medische gronden mijn baan kwijtgeraakt. Wanneer dat gebeurt, kom je in een situatie terecht dat je wordt geconfronteerd met de vraag wat de zin van je werk is. Ik had het geluk dat ik enkele jaren eerder Victor Frankl had ontmoet en in aanraking was gekomen met zijn ideeën over zingeving. Een buitengewoon inspirerende man. Ik heb 25 jaar rondgelopen in de wereld van arbeidsorganisaties en dat is een terrein waar ik mij echt verbonden mee voel. Tussen 1985 en 1990 was ik betrokken bij een aantal ondernemingen met een aandelenparticipatie door werknemers. Ik heb toen gemerkt dat de werknemers heel veel ontlenen aan het feit dat ze samen iets hebben opgericht en uitgebouwd. Deze mensen waren minder snel geneigd bij de pakken neer te zitten en toonden veel ondernemerschap. Ook heb ik een aantal jaar bij adviesbureau GITP gewerkt. Daar had ik te maken met loopbaantrajecten, managers met midlifecrises. Dat waren mensen die veel in hun carrière hadden gestoken en op zeker moment geconfronteerd werden met de vraag ‘Wat nu?’. Daar heb ik geleerd mensen te confronteren met hun eigen verhaal en de lacunes die daar in zitten.
Volgens u kennen organisaties geen vastomlijnde identiteit. Waarom niet?
Laat ik Philips als voorbeeld nemen. Jarenlang was dat een industriële onderneming met een groot vernieuwend vermogen. Het bedrijf stond zeer goed aangeschreven, maar verkopen konden ze niet. Onder invloed van met name Cor Boonstra is dat veranderd. Het bedrijf heeft zich gericht op nieuwe productgroepen, zoals medische systemen, en ze zijn dichterbij de consument komen te staan. Bij die veranderingen moet ik denken aan wat Arthur Docters van Leeuwen mij heeft gezegd: ‘Een organisatie is een verhaal in de tijd.’ Een organisatie is als een boek waarvan je telkens een nieuwe pagina opslaat. Een organisatie is niet statisch en kan ook eindig zijn. Cees Zwart stelt zich de vraag waarom wij ondernemingen niet toestaan dood te gaan. Nu het crisis is, wordt die vraag ook met enige regelmaat gesteld. Waarom proberen wij sommige ondernemingen in leven te houden? Voorstanders van het laten afsterven zeggen dat je de crisis moet laten uitzieken. Anderen werpen tegen dat het gaat om de werkgelegenheid.
De dialogische organisatie is een benaderingswijze van organisaties, met een centrale rol voor de dialoog. Hoe moet je dat begeleiden?
Er zal altijd een bestuur moeten zijn dat het voortouw neemt en de kaders bewaakt. De vraag die de top zich vaak stelt, is waar de organisatie naartoe gaat, bij voorkeur gebaseerd op het verleden. Dat is een vraag waarmee het bestuur de medewerkers van een organisatie kan betrekken bij deze dialoog. Mensen zullen op die manier ook bij zichzelf te rade gaan. Het kan voorkomen dat werknemers juist hierdoor beseffen dat zij niet thuishoren binnen een bepaalde organisatie. Maar hoewel het een ‘ongoing process’ is, moet je uiteraard niet de hele dag bezig zijn met de dialoog. Ook bij de AFM kun je zien wat het belang is van het bestuur. De nieuwe baas, Hans Hoogervorst, heeft een andere stijl en heeft als het ware een nieuwe pagina opgeslagen.
U verbindt de ideeën van de hoogleraar psychologie Hubert Hermans met die van de zingevingsfilosofie van Victor Frankl. Kunt u kort vertellen iets over Hermans? Wat is de ‘Zelfkonfrontatiemethode’ die u ook gebruikt?
Daar kan ik twee dingen over zeggen. Hermans is bekend van zijn waarderingstheorie. Hij zegt dat mensen altijd emotionele betrokkenheid hebben bij de dingen om hen heen. Daar maak ik gebruik van bij de Zelfkonfrontatiemethode, kortweg ZKM. In die methode leg je mensen aspecten voor van het verhaal van hun organisatie of van hun eigen verhaal: welke gevoelens zij hebben bij het verhaal, welke beleving? Hermans heeft later de theorie van de ‘dialogisch zelf’ ontwikkeld. Zijn idee is dat mensen voortdurend met zichzelf in dialoog zijn en dus een meervoudig ‘ik-perspectief’ hebben. Daarom is het belangrijk om ideeën met elkaar uit te wisselen, waardoor een zekere consistentie in het verhaal ontstaat.
En Frankl? Wat hebben zijn ideeën over zingeving bijgedragen?
Frankl heeft mij in essentie het belang van zingeving bijgebracht, een concept dat toepasbaar is op individuele mensen, maar ook wanneer mensen samen iets willen doen, zoals in een organisatie. Inhoudelijk heeft Frankl een sterke visie, terwijl Hermans vooral methodisch erg goed is.
U maakt in uw adviserende rol gebruik van ‘Reflect on [thema]’. Wat moet ik me daar bij voorstellen?
‘Reflect on’ [thema] is een methodiek die ik heb afgeleid van de ZKM van Hermans. Het is een methode om mensen uit te nodigen te reageren met hun gevoelens. Op die manier wil ik mensen vanuit hun beleving bij een organisatie betrekken, zodat zij zich niet ingraven. Dat kan nog best lastig zijn: mensen vinden het moeilijk binnen de context van hun organisatie een score toe te kennen aan hun gevoelens. Daarom vraag ik de managers hierin het voortouw te nemen, zodat de weerstand minder is. Het is een manier om het verhaal in een organisatie op het spoor te komen zonder te blijven steken in standaard-antwoorden. Deze methode, waarvoor een apart computerprogramma is ontwikkeld, zorgt voor veel dynamiek binnen een organisatie. Frustraties bijvoorbeeld kun je op deze manier heel concreet benoemen.
Wat kan deze andere zienswijze - de ‘Corporate Story’ - ons leren? Hoe helpt dit ons?
Als je deze methodiek grondig aanpakt, kan het de organisatie weer in contact brengen met haar bron. Je keert terug naar de vraag naar de zingeving. In feite is dat de bron en dat geeft energie. Een ander aspect is dat wanneer je vanuit deze visie naar de organisatie kijkt, mensen aangesproken worden op hun eigen verhaal. Dat helpt hen zich meer betrokken te voelen. En een derde punt is dat je door het verhaal, de ‘Corporate Story’, bewustwording creëert van de identiteit. En dat geeft toch een zeker houvast. Als je een helder verhaal hebt, is dat ook gemakkelijker te communiceren naar de markt. Het is dan voor mensen gemakkelijker zich ermee te verbinden. Denk bijvoorbeeld aan Body Shop, dat er heel goed in slaagt op emotioneel niveau mensen aan te spreken. Met traditionele reclame is dat veel moeilijker.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
